汽车养护****店形式今年开店目标3000家，新康众李逸详细解读天猫养车加盟政策_加盟资讯

汽车养护****店形式今年开店目标3000家，新康众李逸详细解读天猫养车加盟政策

今年开店目标3000家，新康众李逸详细解读天猫养车加盟政策

汽车养护****店形式今年开店目标3000家，新康众李逸详细解读天猫养车加盟政策

作者 | 拉面安

汽车养护****店形式今年开店目标3000家，新康众李逸详细解读天猫养车加盟政策

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

截止到2020年12月底，6400家门店申请加入天猫养车，540家门店已正式加入。

从2019年12月推出后，天猫养车一直动作频频。招商政策公布一个月后就有超1000家门店申请加入，此后天猫养车在各地陆续开城，品牌影响力初步形成。天猫养车在全国范围内的招商工作未曾间断，去年双12期间，天猫养车在多个城市举办了联动招商大会，吸引了1000多家修理厂，其招商政策及要求也在过程中不断进行完善。

如今，天猫养车完成了去年年初定下开500家店的小目标，但是天猫养车2021年的目标是达成3000家门店，这就意味着2021年要新增2500家门店，规模是2020年的6倍。

快速开店以及即将加速开店的背后，2021年天猫养车有没有更有力的招商政策？是否会通过收购等方式实现快速开店？带着这些疑问，汽车服务世界与新康众COO李逸进行了独家对话，以下为对话内容，为便于阅读有所调整。

一、2021年阶段性加盟政策及落地方式解答

· 2021年天猫养车具体的招商思路和政策是怎样的？

这个政策其实一直是延续的，在最近才开始大面积公布。整个政策的基础内容是：合同5年一签、品牌使用费3年一交、保证金10万。

不过我们现在在全国各城市（限额）推出了特惠政策，单城市总开店数按照--城市总车辆保有量/2万---进行计算，各个城市前20%、中间20%及后60%加入的门店可以享受不同的优惠政策（实际会定每个城市每档的具体数量指标）。

主要是品牌使用费方面，分为三档，当然也会根据实际市场情况调整加盟政策，调整之前会进行公示：

1档，前20%加盟店享受：三年5万2档，中20%加盟店享受：三年10万3档，后60%加盟店为标准的：三年15万

2020年7月1号开始，我们开始对加盟商提供形象升级方面的费用支持，具体包括门头、背景墙、接待台、透明车间（监控体系）、开业礼包等。之所以决定对门店这些方面做费用支持，是因为我们对服务品质的要求中形象部分是最基础的，而这部分我们也要求高标准，比如我们对门头的要求是能够使用8-10年。

· 目前来看，一般门店的VI升级费用大概多少？具体的支持政策是怎样的？费用是天猫养车直接结算还是加盟商先垫付？

这么多店开下来，包括VI升级、透明车间、开业礼包等，平均一家店算下来平均14万，一方面是天猫养车的门店普遍比较大，另外一方面是我们的装修工艺和材料要求也是极高的。

我们的支持是按照档位来分的。1、2档由天猫养车完全承担，3档有个10万块的承担上限，超过部分由门店自行承担。

这些支持的费用直接由我们总部结算，因为这部分的装修是由总部指定的供应商去做的，加盟商不用太操心，只需要做一些落地审批方面的衔接工作。

· 为什么选择“2万保有量/店”这样的测算方式布局门店？

这跟我们整体的品牌定位会有一定关系。天猫养车定位服务于中高端车主，希望聚焦于“服务有品质的车主”。

此外，我们内部的大数据标准模型显示：如果有2万台汽车保有量，基本能跟我们的加盟门店的标准面积、产能相匹配。

有加盟商问我们，有没有区域保护政策？我们不会直接按照多少公里一家门店的逻辑，我们布局门店的密度和周边车主保有量相关，也和对应天猫养车门店的工位数量有关，正常而言，连锁门店在一个区域具备一定的密度会更有利于获取更大比例的用户。

· 目前天猫养车对于加盟商的筛选过程是怎样的？

有一些门店因为政策缘故，在还没有认可天猫养车的经营形态、服务理念的时候就选择申请加盟，这也是我们现在有6400多家门店申请的原因之一，但我们真正通过的只有540家，签约比例不到10%，过程中我们做了大量的加盟商甄选工作。

甄选的过程中，理念一致是第一位的。

加盟商报名以后，我们的招商小二会联系他进行初步核实，确定硬性条件是否符合规范，然后招商小二会进行实地拜访，跟老板、员工进行对话，看店面格局、形象、经营理念、业态分布等是否符合我们的模型，这些条件全部满足以后，招商小二才会把资料提交上来。

之后，加盟商需要现场参加天猫养车加盟商研习班，对于天猫养车进行完整的了解，还有考试、签承诺书、面试等环节，这些都通过了才能拿到加盟许可证，再去走后面一整套的加盟流程。甄选其实是一个相互了解、相互选择的过程，目的是让真正合适的门店加入进来。

· 什么样的门店才是合适的门店？

我们有一套“好人、好址、好店”模型，通过比较科学、规模化、数字化的分析，保证加入的门店跟我们比较契合。比如我们会通过大数据判断三点：门店附近的线上车主多不多、线下2公里范围内车主多不多、附近的车主大概处于什么样的消费水平上。

· 流量是行业里逃不开的话题，天猫养车目前这方面具体的动作是怎样的？

先说下我们在流量这方面的动作：我们APP上产生的所有订单，门店可以拿到全部的利润。

比如一个保养套餐机油机滤+工时500元，其他平台上可能门店只能拿工时费，但我们是把500块机油养护套餐里所有的利润全部给门店，我们只拿供货部分的差价。

行业从来不缺流量，只是不能留住流量，车主进店以后会离开，核心是觉得门店的服务不够好，才会去别的店体验。所以我们核心还是帮门店做用户运营，我们有一整套从开业前、开业中到开业后，进来以后怎样裂变、如何留存的方案，留存以后如何通过APP把用户完整地留下…根据周期帮助车主做车管家式的服务，这是我们的商业逻辑。

每个加盟商刚开始都会问我们，流量大不大？但我想说：这个行业未来一定是线上线下共通的，如果只能赚信息不对称或赚整个渠道割裂产生的流量，再用流量产生的价值去锁定门店，这种方式长期来讲是比较难做的。

二、老店加入满3个完整月后才开始计算增量，新店满6个月

· 只做增量不做替代，管理费收增量部分的15%，天猫养车如何跟门店衡定哪部分是增量哪部分是存量？

只收增量部分的管理费，其实是我们想要跟加盟商进行利益分享，因为只有我们给加盟商创造了价值，才能收到这部分钱。

老店加入并正式开始以“天猫养车”的品牌开始经营以后，我们会算之后完整三个月内的平均产值，这就是增量管理费的基数。

比如这家店2月4号升级开业，那么整个2月份都不会算进“增量周期”里，而是从3月1号开始算，算的是3月份到5月份的经营总产值，总产值除以3就是基数；从第4个月开始，我们开始收产值增加部分的管理费。如果前三个月的基数是20万，第四个月的产值是21万，那么增加的1万就是增量。

如果是新店的话，我们就会把周期拉长，取第4-6个完整月份的平均产值作为基数，还有些其他特殊情况我们也会有不同的考量方案，比如春节期间生意肯定受影响，那么春节期间的月份就会跳过，然后计算完整的正常月份当基数。

· 有看到1800平米的天猫养车大店用了3个月就实现了现金流平衡，这是不是说明现阶段大店的模式相对比较成熟？

其实这样的门店不在少数，上面说的是苏州的一家新店，我们在店正式开业之前就做了大量的培训，从服务能力、服务理念各方面做提升。此外还有开业活动、异业合作、品牌宣传、会员推广等各方面的动作，最后这家店也很好地在一季度就实现了盈利。

我们目前的店面分为三个模型，A1/A2/A3，根据业务类型而不是根据店面大小分的，但相对来说，店太小的确不太容易发挥这三个模型的优势。所以我们一般建议最小在400平，600平是比较合适的，这种情况下周边的车辆保有量足够，团队管理方面也会更好做，最重要的是单工位成本可以分摊得更低些。

三、“开店速度快，不代表我们不关心品质”

· 汽车后市场是一个重线下的行业，是一个慢行业，天猫养车为什么要制定一年开2500家这样的快速开店目标？

一个连锁的城市布局或者全国性扩张，要基于其具备的能力，我们有几点：

首先，我们的基础能力建设已经做得比较好，包括供应链、系统、品牌能力等。到哪个城市，一定是供应链先做起来，如果没有供应链基础就无法保障用户的根本需求，而且天猫本身就是国民品牌，去年一年在淘宝天猫上买过东西的人将近8个亿，品牌这一点我们其实没有太多阻碍。

其次，去年一年下来，我们对于合作门店的甄选方面做得也越来越好，我们已经知道怎么选出合适的加盟商，也能系统地告诉门店是否适合我们品牌、如何更好地去做门店。

第三，我们的整体资源禀赋。同步扩张多个城市，对招商、运营营销、落地等团队的要求是极高的，我们本身就有大量的相关人才储备；我们的门店建设能力也比较强，天猫养车的门店形象、建设布局等能力是优于同行的。

最后，我们接下来的核心肯定是加强整体运营，这方面我们会持续发力。

· 天猫养车快速开店的核心是什么？

让门店经营更简单，让门店的车主满意度更高。

这里面要做很多细节，比如进场台次、消费转化率、消费深度、帮门店解决假货、价格标准的问题等，我们不在单项上做暴利，也不允许加盟的门店做过度营销，让车主觉得到你的店里更省心……找到志同道合的伙伴，把这些理念做好，从商业形态、模式方面共同发展，这才是我们能跑得快、跑得多快的核心所在。

· 有没有考虑过通过收购成熟、规模化连锁的方式快速开店？

我们到现在为止，没有做过门店的收购动作。

天猫养车的理念是让天下没有难开的修理厂，帮助汽修行业的门店经营更加简单。我们是要快速发展，单靠收购的话并不稳固，而且有控制的味道，这跟天猫养车的理念是相悖的。

我们自己的直营店只有几家，主要是打造一些核心能力、验证一些运营方案的落地可行性，以后也不会开很多家。

· 2021年，天猫养车会选择一些重点城市去发展吗？

我们不会选择只在一个城市或者若干城市去展开布局，而是会基于“前置仓”所在区域开展天猫养车的加盟业务。

不过，城市理念的确跟我们的理念比较匹配，也会有更多人加入进来。比如西安，西安有它的特点，因为我们在西安的合作伙伴确实比较紧密，推出天猫养车项目后，大家也非常踊跃地参与进来，所以这是我们的一个基础，当地门店也很快突破40家。但这是比较特殊的原因，这些因素其他城市不一定有。

密度有密度的好处，特别异业合作上，城市里的门店布局规模大，相对资源就会丰富得多，但密度不是唯一的追求，也不是首要的追求。

我们的开店逻辑还是围绕“以用户需求为核心”，遵循用户所需要的服务半径，只在车主的周边开服务不错的门店。这样的话，哪怕我在一个县城里就一家店，生意照样好，因为这种情况下车主选择的是可信赖的品牌、热情的员工、标准透明的价格，才能创造车主对这个品牌的用户信任度，只要把信任度的问题解决好，每一个门店作为一个独立的单元都会变得很强。

· 在今天来看，对于新康众、天猫养车来说，核心还需要增长哪些能力？

接下来我们会继续发力供应链，2021年建设大量城市仓，让整个供应链配送的及时性、物品满足率进一步提升，这也是门店经营的基础。随着门店数量的增加，运营标准体系的打造也是重中之重。

「研究报告」汽车后市场养护维修行业电商商业模式

汽车养护维修巨大的市场空间，也吸引着互联网人，传统汽车人和资本方的高度关注。一方面，互联网人携资本之力以传统打法（烧钱抢流量）快速抢占市场，对原有的汽车养护维修生态体系造成冲击，另一方面，传统汽车人也积极拥护互联网，商业模式不断推陈出新，整个汽车养护维修市场呈现出百家争鸣的新局面。目前养护维修市场主要参与者为配件生产商（F）、配件经销商（B）、线下维保店（包括 4S 店）（b）和车主（C），按照切入点不同，可将现有商业模式分为 6 类：（1）b2C 导流型；（2）b2C 自营平台服务；（3）F/B2b 撮合型；（4）F/B2b 自营型；（5）b 端****型；（6）b 端连锁自营型。

b2c：导流型+自营型平台服务

国内在线养护平台 b2c，模式，一般分为自营型和导流型。自营型养护电商的服务模式既包含线上与线下结合，并且参与线下门店、供应链、仓储物流建设，能有效控制整体服务质量和成本结构。而导流型平台拥有丰富的线上流量资源，虽然轻资产运营，但用户主要体验到的是线下门店服务的标准和质量。因此，提升线下门店服务质量将是在线养护平台发展关键。

（1）导流型 b2C—卡拉丁

导流型 b2C 模式典型代表企业有卡拉丁。卡拉丁在 2012 年成立，采用上门 + 到店服务。卡拉丁主要提供保养服务，而且汽车后市场中保养服务具有较高的消费频次、是消费者的刚需，且也是最容易标准化的部分。卡拉丁采用上门服务的方式，改变传统的服务半径和服务场景，上门是以客户为圆心，半径为零，车主不再是客人而是主人。卡拉丁设立“点部”的做法，建立流动的工作站，一个点部有 4 个技师，服务半径在 5 公里左右，按照订单需求和时间提前做好排序，规划好最好线路，技师在点部**，拿上配件去往服务点，每个车控制在 10 分钟之内到达。

由于采用上门服务的方式，卡拉丁并没有实体店，因此在价格方面比 4S 店便宜 30%-50%。在前期为了培养车主消费惯性，卡拉丁采用补贴的战略，如在北京地区每天送 99 个防霾滤芯以及自己研发并且以 9.9 元的价格推广。在标准化方面，建立车辆保养数据库，梳理不同车型的配置、性能等数据，以及对应于特定的保养方式和材料，并且把技师分为大工、中工和小工几类，卡拉丁把小工和中工的工作变得标准化，分割成每个小细节，再配合工具和培训，减少对人的依赖。

在技师团队培养方面，卡拉丁给技师提供了两种职业通道，一个是管理路径，另外一个是专业渠道，并且提高技师的收入。在仓库管理方面，卡拉丁的 SKU 有几千个，相比于大的汽修集团的 SKU 往往几十万个，已经很轻，卡拉丁控制 SKU数量的方法之一是做减法，将车龄在 10 年以上以及当年新上市的新车，排除在服务范围之内，将新车排除之外的原因在于新车的零部件以原厂为主，外部采购的零部件标准化程度较低，且新车在 4S强保期，因此避免成为 4S 店的直接竞争者。而且卡拉丁会在不同的城市租用库房存放配件，自建库存可以提高物流的效率。卡拉丁的盈利模式采用配件费 + 服务费。

该模式资产轻，更重客户体验，优点在于：

1、互联网降维攻击，消除不必要的中间环节，配件价格更加透明，有效降低单次保养费用；

2、商品的自营属性保证了品质，同时解决了品牌与口碑的问题；

3、上门服务节约车主时间，提供了极大的便利性。

但其问题也同样明显：

1、前期需投巨资培养消费者习惯与建立品牌忠诚度；

2、汽车保养标准化程度高，竞争激烈且毛利率不高；

3、上门养护需携带各种工具与配件，不利于业务开展；

4、技师团队对公司忠诚度低，流动性较大；

5、服务质量难以监控与评估。

（2）自营型平台 b2C 服务模式—途虎养车

自营型 b2C 模式典型代表企业有途虎养车。途虎养车主要提供保养、美容、易损易耗件，为用户提供线上预约 + 线下安装的一站式养车服务。途虎养车用互联网方式可以把服务标准化设计，在用户端方面，输入车型即可知道保养价格，各项服务收费标准模块化，车主下单后系统会将其引至最近的合作门店进行养护，而养护所需的配件和物料，车主可以选择在途虎养车的商城中选购，途虎在线下建有仓储配送设施，可很快为车主将配件和物料送到。用户提交到途虎各渠道的服务需求，不管是车前还是车后，都会被途虎分配到各个线下门店中去。在途虎线上部分购买了配件的用户，也会被引导到线下合作门店进行安装。

在途虎的商业模式中，途虎利用 IT 设施将养护环节中的一些不透明环节标准化，车主明确知道自己的车需要做何种等级的养护需要多少钱，买什么样的正品配件和物料，从而解决了车主的痛点之一，即零配件的信息不透明，从而避免花冤枉钱。而且，途虎在线下采取的是不轻不重的居中模式，不投入重金自己去做线下门店，而是采取合作模式。截至 2017 年 12 月，途虎养车已与全国大约 13000家品牌服务门店进行合作，并开设了超过 500 家途虎工场店，在全国 405 个城市都有服务网点，以便于用户下单快速找到途虎养车的售后技师团队，给用户带来便捷的汽车养护体验。

在针对对轮胎板块，推出极具市场吸引力的快速送达、自选门店、免费安装，并且附送多种轮胎检测和服务项目。在全国仓储和物流体系建设方面，截至 2017 年底，在全国 16 个重点城市建立 28个仓储中心，其中 17 个轮胎仓和 11 个保养仓。基于大数据积累和分析，在不同区域合理建设不同类型仓储中心，并通过智能化管理和调配系统，确保全国中心城市 8 小时送达服务。

根据易观数据显示，2017 年 12 月，途虎养车电商业务月活用户数量达到 347.9 万人，月活量占据整个汽车后市场电商的 53%，线上汽车养护业务有近 70% 的市场，注册用户覆盖中国超 13% 的车主，日均访客超过 130 万，成为车后服务领域唯一活跃用户规模达到百万量级的企业。

途虎养车核心业务布局：

1、成熟轮胎品类带动保养品类，途虎从高金额、高毛利、多 SKU 的轮胎起家，产业链逻辑从轮胎厂商到途虎养车再到用户端。在产业链整合方面，借由品牌化采购体系强化规范服务，与上游品牌直供 / 授权，减少中间经销流通成本如途虎与 3M 达成合作，后者推出首款机油产品，2018 年 6 月德国马牌轮胎首次登陆在途虎。

2、品线丰富上新功能“马上装”，根据对各地区销售数据的分析，途虎养车事先将高频销售的轮胎、机油等产品运送至门店，无需等待物流配送，即可前往门店提货安装，满足客户的即时体验。

该模式资产最轻，线下服务环节由合作门店完成，平台本身只负责销售配件，其优点在于：

1、互联网降维攻击，消除不必要的中间环节，配件价格更加透明，有效降低单次保养费用；

2、商品的自营属性保证了品质，同时解决了品牌与口碑的问题；

而这类模式的问题在于：

1、前期需投巨资培养消费者习惯与建立品牌忠诚度；

2、在配件溯源体系尚未建全的情况下，一旦汽车因配件原因发生事故，责任难以判定；

3、平台配件标准化程度高，竞争激烈且毛利率不高；

4、购买到安装的时长考验此类公司的物流配送能力；

5、线下服务依托合作门店，质量无法把控。

F/B2b: 重构配件流通体系

F/B2b 模式意在重构现有汽车配件流通体系，去除层层经销环节，为配件生产商，经销商和修理店搭建一个公开透明的买卖平台，解决的是当前汽车养护维保山寨配件充斥市场，正品配件价格价格虚高的问题，平台流通配件以维修技术件为主。本文主要介绍汽配行业龙头，康众汽车配件。康众汽配主要经营易损易耗件，配件种类有 22 个品类，5 万 SKU。

康众汽配成立于 1995 年，是国内第一批直接服务终端修理门店的 B2B 售后配件直营经销商，康众从最早“快速、准确、全系列”的角度出发，从频次高、多 SKU 的品类入手，目前已经集成 8 大品类供应商，旗下代理包括包括博世、盖茨、舍弗勒、索菲玛等多个知名品牌。汽车配件供应链公司大体分为三类：“保养件”“易损件”“维修件”，康众汽配在前两类供应链领域属于佼佼者。

康众采用直营模式，选择通过线下自建直营网点和电商平台两种轻重相结合的商业模式。通过直营系统严格保证配件供货品控，自主研发各类应用管理系统并自建物流配送网络，保证终端修理厂对汽配零部件的即时需求。截至 2017 年年中，康众汽配在全国布局了 15 个区域中心大仓，317 家直营服务网点，拥有超过 2100 名员工，每天为终端修理厂配送万张以上订单，全国 5000 万件商品交易规模。

汽配零件供应链的核心在于效率，康众自建 IT 团队研发 ERP（企业资源计划系统）、商城平台、DOS（应用数据系统）、WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）等数据管理系统，一方面对接上游厂商的 ERP 系统，另一方面对接下游部分维修厂的维修管理系统。这一套后台系统的互通互联保证了零部件可以高效的从厂商配送到汽修厂。

康众自研的数据管理系统已经完成与部分供应商和汽修厂的数据对接工作，通过订单系统、物流系统的实时响应，完成交易闭环。但是，下游汽修厂的信息化改造是一项长久工程，需要持续强化和推进才能提升产业链整体的运营效率。

康众在全国 317 家直营门店都采用统一的服务标准。康众有一套完善的培训体系，每年 4 次，每次 5 天的递进式干部培训班，以及每年 300 多场的管理、运营、技术培训，员工的成长和店长的选拨等人才培养机制是保障公司价值观传递的核心因素。康众员工在 2100 左右，其中大部分为业务人员，每个区域仓人数配备为 10-20 人，每个门店有 6-7 人。剩余总部包括技术团队共计 100 余人。康众汽配人效在 83.33-85.71 万元，对比美国汽修连锁巨头 AutoZone 人效在 13.64 万美元，O’Reilly人效在 14.05 万美元，康众的人效水平较高。

美国的供应链结构相对而言更加扁平。独立后市场的供应链通常只有 1-2 层分销体系。配件供应商将配件直接供应给连锁集团总部或者集采中心，再由它们分销给旗下的连锁店或仓储中心。在这样的分销体系下，配件的价格更加透明，供应链中游的分销企业能够通过集采拿到更加低的价格。

由经营汽车配件起，而后逐步进入汽车维修行业的 NAPA（AUTO PARTS）****品牌。在美国 50 个州拥有 64 个配送中心，超过 6100 家连锁配件店和 10500 余家维修养护加盟店。NAPA 汽车零配件配送中心几乎涵盖了所有汽车品牌和型号，在美国，所售配件包括进口车、卡车、越野车、客车、摩托车、休闲车和农用车等车型几乎全部零部件。NAPA 对于汽车零部件库存的分类，在行业内拥有一套独特的库存管理系统，可以便捷的找到客户所需要的配件类型。以刹车片为例，最低等级的是满足国家标准的基础级，用于普通二手车；其次是用于新车的；再高一级是用于警车等政府公务车，最高等级是用于赛车等特殊车辆。

b端（线下维保店）连锁

在独立后市场中，目前夫妻店和独立维修厂占据主要市场份额，未来将逐步受到连锁维修和 4S的挤压。

夫妻店主要服务周边社区。夫妻店的规模小，通常只有 1-2 个工位，甚至没有举升机。由于不正规，并且会使用假件以次充好，夫妻店面临着来自于维修厂和连锁的强烈竞争。受到维修管理调理和配件质量分级的影响，夫妻店通过销售低质量配件赚取盈利的空间越来越小。未来，预计夫妻店将迎来大规模破产，或被连锁维修并购。

独立维修厂的占比仅次于夫妻店，与后者不同的是，独立维修厂的规模更大，在物料销售、产品及服务定位方面都更加正规。独立维修厂未来仍将是独立后市场中的中坚力量。

连锁维修逐步规模化发展。大部分连锁维修提供汽车美容、快修快报服务。依靠良好的服务、规范定价等优势，逐步建立起连锁品牌形象。也有一部分一站式服务中心，提供车辆维保类服务，也受到消费者的欢迎，连锁维修凭借其优势，未来市场份额将进一步提升。

从后端收入结构来看，汽车养护维修收入由配件费 + 工时费组成，因此，相比于一般消费品，养护维修还兼具服务属性，并且国内消费者自身 DIY 能力不足，进一步加大了服务的重要性。b 端连锁可以分为自营连锁和****。

在****模式资产很轻，容易快速扩张，迅速形成品牌效应，关键核心在于服务标准化能力，门店统一管理能力和人员培训能力（人员的服务能力基本标准化），现有的****模式多为“连而不锁”，即总部对加盟店缺乏管控或管控不力，导致加盟店对品牌认知度不高，各加盟店依然各自为战，呈一片散沙状。

在自营连锁模式典型有代表企业米其林驰加。该模式资产最重，不易快速扩张，很难快速形成品牌效应，与****模式相比，优势在于对门店具有很强的把控力，不会出现连而不锁的情况，同样需要在服务标准化能力和人员培训（人员的服务能力标准化）上投入大量精力。米其林驰加主要出售汽车售后产品，如轮胎，目前在国内有 1300+ 家店，每年会新开 100-200 家新店。在服务标准上，驰加有一套标准的 SOP 流程，从轮动、机油、制动 14 项主营业务开发了 111 项的 SOP 细则。米其林驰加盈利模式是加盟费 + 配件销售费 + 自营收入。

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