上海特色美食加盟店_餐饮加盟

本文目录

三个上海人，最早吃到加盟红利，靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿
中连协、美团发布2023中国餐饮加盟TOP100，42家品牌连续三年入选
餐桌卤味第一股，紫燕食品：渠道+供应链助力门店全国布局

三个上海人，最早吃到加盟红利，靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿

23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。

1999年，他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，高峰时，一天接待1000人，翻台率是50桌。

这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代，几个“读书人”开这么一家馄饨店，压力不小。

打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个当时颇为新颖的商业模式。

1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德等中国本土企业开始尝试特许连锁模式；1997年，《商业特许经营管理办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规则和框架。

这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。

2003年，中国超过美国，成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。

中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费，再授予品牌的使用权，供应一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。

在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义，再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大，合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过共同的目标和利益联系，才能真正的与加盟商建立共赢关系。

回收代理权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者们摸索了十余年的成果。

寻到破局方法的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国发展早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。

作为创始人与管理者，张彪也要学会不断调整自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习变成一个具有领导力的一把手。

他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式更加高效？

20多年过去了，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收超过15亿。在2023年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。

创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。

23年后的“万店”梦想

创业邦：吉祥馄饨发展了23年，为什么到现在才开始考虑“万店”的目标？

张彪：我们三个人在最初创业的时候，就提到过千店的目标，当时觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。

我们在去年年底，又提出一个万店的目标，它实际上蕴藏着我们整个公司未来三五年的发展战略，这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。

讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。

我们看到的第一个趋势，就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是符合的。

再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得，人才聚集是行业发展非常重要的大前提。

第二个，现在整个市场的经营要素发生了变化。

比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如，现在遍布大江南北的供应链系统，在我们刚刚创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。

创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨发展了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？

张彪：老品牌与新品牌在发展速度上的差别，源于发展阶段的不同。

在我们最早推加盟的时候，发展速度也是非常快。但是餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的东西，时间久了就有点疲劳，所以餐饮品牌怎么样持续和顾客建立某种关系，这是一个很大的挑战。

这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题，而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。

只要商业模式好，供应链搭建好，加盟品牌就会有很快的发展，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。

我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000个人，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不能始终保持这个水平。

这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。

我们马上要推出第7代店。23年时间里，过去我们做了6代店，基本上3到4年就会换一代店。

每一代店就像苹果手机一样，有些代际之间的变化很大。比方说4代店。直至2010年，吉祥馄饨门店只有200家，而从2010年至今的10年多时间里，实现了从200家店到了2000多家店的增长，这4代店的推出，起到了非常重要的作用。

创业邦：第4代门店有哪些关键的地方？

张彪：第4代店的成功，主要体现在几个地方：

第一，我们在菜单上做了一个比较大的调整，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，大部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。

第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高，我们也尝试着给顾客提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者不断变化口味一样，要给他们一些新鲜的东西。

创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在管理模式上有所突破？

张彪：整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场，而忽略了下沉市场。

第二个就在于我们的供应链配送能力，核心是控制成本。

最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用，都是要花心思去琢磨。

创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？

张彪：肯定会向标杆企业学习，同时也要保持我们的特色。

例如，我们发现现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫大区制，它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。

两种模式各有千秋，都是我们需要研究和学习的，包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。

有些人把加盟这个概念弄错了

创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很大的动荡，指的是什么？

张彪：这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，根本就无法支撑。

这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。

这几年，很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情，背后是复杂的体系。

创业邦：在加盟商的管理上，吉祥馄饨有没有自己的方法？

张彪：我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超越我们的管理团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包括市场的趋势。

加盟商就是最小的竞争单元，也是竞争单元当中最主要的人。

创业邦：吉祥馄饨现在提出的“非常小店”，是指社区门店吗？

张彪：不止。非常小店是我的一个梦想。

第一，我驻店的时候发现，百分之六七十的顾客是不用看菜单的，我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西？

以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感觉。

我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西，好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感觉，在平常的生活当中，是非常有意思的。

第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包括一些定价和组合，都有当仁不让的义务和责任，应该不断地推出一些新概念。

其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧店铺。

老品牌如何打动新消费者？

创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？

张彪：早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都会说，“张总我是吃吉祥馄饨长大的”，听到这句话，我是既高兴又不高兴。

高兴，是觉得这个人曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。但是我不高兴的是什么，我们确实年纪不小了。

我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各种各样的牌子，卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显著的。在上海，吉祥当时的馄饨比其他家略大一点，所以我们的馄饨一推出，非常受欢迎。

再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。

但是如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得非常不刺激，这是很显著的变化。

现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，好像什么都能拌，口味上的差距跟过去差很多。

这几十年，中国经济发展带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变化。

创业邦：这种口味上的变化，会不会导致南北口味的差距变小了？

张彪：我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地域跨度非常大，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。

有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到别的地方，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。

创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？

张彪：我们的消费人群跨度很大，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较大的挑战。

毕竟，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做改变。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。

创业邦：现在吉祥馄饨有多少种馅料？

张彪：我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。

创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。

张彪：吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多，是增加聚客能力。

而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。

让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，不断的去强化供应链能力。

调整自己的管理风格

创业邦：您现在的主要工作重心是什么？

张彪：最近我也在调整我的管理风格。

我是2007年EMBA毕业的，10多年过去了，我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人，我要变成客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。

与此同时，我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明，比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？

要实现万店这个目标，一定是要有一支非常强有力的高管团队，我一个人是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。

第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。

创业邦：这是一个从产品经理到管理者思维的转变？

张彪：真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作当中去，真的是这两年的事，我自己的变化也很大。

以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。

创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得非常兴奋的部分是什么？

张彪：在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。

我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。

实际上每次驻店我是有压力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店，如果看到顾客和老板店员之间的互动，看到大家把馄饨吃完，我觉得真的是快乐，比在办公室看财务报表利润更能持续，我说的是真心话。

创业邦：驻店时都在关注什么？

张彪：第一个，就是要看店员的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。

我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。

我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了多少客人。

我通常做的岗位是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。

门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些地方发生了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。

本文源自创业邦

中连协、美团发布2023中国餐饮加盟TOP100，42家品牌连续三年入选

今年以来，新冠肺炎疫情给中国餐饮业带来严峻挑战，但不少餐饮连锁品牌仍展现出强大韧劲。7月13日，中国连锁经营协会（简称CCFA）联合美团共同推出的“2023中国餐饮加盟品牌TOP100”（下称“餐饮加盟TOP100”）正式发布，覆盖小吃快餐、休闲饮品、火锅烧烤等六大餐饮品类。双方共同编撰的《2023年中国餐饮加盟行业白皮书》（下称“白皮书”）也同时发布。

2023年“餐饮加盟TOP100”入围标准与往年保持一致，即以经营消费大数据为基础，从品牌成长力、加盟门店经营状况、消费者认可度三大维度对餐饮加盟品牌进行客观、公正、综合评估形成TOP100品牌，致力于为餐饮创业者和投资者提供科学的投资参考与决策辅助。

今年的“餐饮加盟TOP100”中，蜜雪冰城、鱼你在一起等42家品牌连续三年入选，也有夸父炸串、酒拾等27家加盟品牌首次入选。从地域分布看，作为国内最大的经济中心，上海本地入选的品牌数已连续三年领跑全国，美食之都成都位居第二，同时伴随消费下沉，加盟品牌的总部也不断从一线新一线向无锡、嘉兴、福州等低线城市转移。

中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛表示，“加盟连锁是一种重要的经营发展模式，疫情防控期间，该模式的抗风险性优势也得到了很好的印证。随着数字化、供应链、产品标准化等驱动要素更加成熟，连锁加盟将有效助推中国餐饮企业突破规模瓶颈、进入发展快车道。”

2023中国餐饮加盟品牌TOP100品牌墙

连锁化率持续增长，呈U型活跃发展态势

中国餐饮市场连锁化进程不断加速，美团数据显示，从2023年到2023年，中国餐饮市场连锁化率从13%提高到18%，两年增长了5个百分点。连锁品牌门店数涨幅最高的区间为3-10家店，同比增长了23%；其次是11-100家店和5001-10000家店区间，年增长分别达到了16.8%和16%。

2023年不同规模区间的品牌门店数年同比涨幅

从不同规模区间的连锁门店数增长情况来看，中国餐饮连锁化正在呈现出两头活跃的U型发展态势：头部品牌持续冲击万店规模，小规模的连锁品牌开始如雨后春笋在各地出现。在数字化管理工具的支持下，一些地方的优秀中小餐饮经营者开始探索小规模连锁的经营模式，以求在疫情后进一步扩大门店优势。

42家品牌连续三年入选，小店模式更具韧性

在新冠疫情的影响下，一方面，消费者倾向于选择更有卫生安全保证的连锁品牌，另一方面，连锁企业展现出了更强的抗风险能力。王洪涛表示，除了开店速度、投资分散、规模效应等优势之外，连锁加盟模式能最有效地激发门店的主观能动性。2023“餐饮加盟TOP100”中有42%的餐饮品牌连锁连续三年入选，头部品牌凭借在合作模式、运营管理、数字化升级等方面的突出优势，逆势加速拓店，推动中国餐饮连锁化、品牌化进程进一步加速。

街头巷尾的实体小店是城市商业运行的毛细血管，也是烟火气的象征。事实上，小店也是2023年最受欢迎的开店模式。“餐饮加盟TOP100”显示，20-50万仍是最吸引加盟投资者的单店初始投资区间，与此同时，加盟餐饮品牌的投资额均值正在下移，单店投资额在10-20万的小型店铺类型较2023年同比上涨47.6%，增速最为显著。

2023-2023年中国餐饮加盟品牌TOP100投资区间分布

白皮书指出，“小型化”成为很多头部连锁品牌的转型方向。相比大型门店，小型化门店具备面积小、少人工、标准化程度高、对厨师依赖性较弱、易于管理等特点，在后疫情时期也更容易快速恢复。

向上突破，小吃小喝领跑万店连锁

伴随理性消费常态化，性价比高的小吃小喝正在流行，也成为中国连锁加盟风口。白皮书显示，2023年连锁门店品类分布中，小吃快餐门店数占比达51.7%，稳居门店数榜首；茶饮门店位居第二位，占比超过14%。

值得一提的是，茶饮品类的连锁化率连续三年保持高位，截至2023年，该品类连锁化率已突破40%。从品类连锁化规模看，茶饮类5000家至万店规模连锁加盟门店数占比三年翻了近两番，茶饮品牌有望率先跑出更多万店连锁。以蜜雪冰城为例，通过加盟模式，这家在河南郑州起家的茶饮品牌在全球门店数已超两万家。

2023-2023年饮品连锁门店数量等级分布

0.1分撬动50万元增量，数字化成重要驱动要素

对于连锁餐饮企业而言，随着门店以及业务的增加，管理半径逐步扩大，需要管理的链条更长、资源更多，管理复杂度更高，数字化升级也愈加重要。

面对餐饮连锁品牌日益增长的数字化管理需求，美团也不断升级连锁服务体系，从全域经营管理、线上门店管理、数字化技术工具、供应链配送等四大方面提供全力支持，致力于帮品牌实现门店的统一管理和效率的提升。另外，商家也可以按照不同商圈、不同区域、不同城市，进行线下门店信息的差异化管理，快速实现万店万面。

入选“餐饮加盟TOP100”的蒙自源在全国拥有超800家门店，蒙自源副总裁李晓俊认为，数字化是品牌以及加盟店找到确定性需求、获得确定性增长的关键，“通过美团线上门店口碑运营服务实现与用户的良性互动和口碑的线上沉淀，线上口碑的提升也带来了稳定的收入增长。”据蒙自源测算，美团上的口碑评分每提高0.1，线下门店一个月的整体业绩可以增长50万元。

白皮书指出，依托美团等数字经济平台，很多餐饮企业已经实现了预订、点餐、结账、评价、会员等全流程的数字化；在管理上，餐饮企业的数字化已覆盖了食材采购、菜品更新、订餐收银、客户管理、口碑管理等各个环节。

附大数据评选的加盟创业指南高标签]特别说明：

1.品牌公示。“餐饮加盟TOP100”初选入围品牌均已于2023年3月21日-4月3日对公众公示，接受公众及监管部门的监督。

2.投资加盟品牌。入围品牌均基于大数据评估结果，仅供公众参考。投资者投资加盟品牌还需详查相关机构网站信息并实地考察其总部及加盟商等诸多真实情况。投资有风险，加盟需谨慎。

3.入围关联。餐饮加盟TOP100与是否协会会员、是否同美团合作无关，不因此收取任何费用。如有人以“帮助品牌”入围等名义，索取费用，请勿采信并留取证据，将证据发送至邮箱：iji@i.或邮箱：i@f..。

4.排除范围。仅对企业内部员工开放加盟的品牌，以及在2023年9-12月不开放加盟的品牌，未被纳入此次范围。

5.数据保密。所有品牌的内部经营等数据依品牌商的要求被严格保密。

餐桌卤味第一股，紫燕食品：渠道+供应链助力门店全国布局

（报告出品方/分析师：安信证券赵国防）

1.紫燕食品：餐桌卤味龙头企业，高速推进全国布局上海紫燕食品股份有限公司是一家全国性的熟食连锁企业，成立于1989年，发源于四川、发展于江苏，现总部位于上海。

经过30年餐桌卤味行业深耕，紫燕食品现已建成多座大型标准工厂，在全国范围内开设超过5300家品牌连锁店，代表性的特色名卤夫妻肺片、百味鸡、藤椒鸡受到全国消费者的认可，目前，紫燕拥有多个涵盖休闲餐饮、休闲卤味品类子品牌，已然成为餐桌卤味行业的龙头企业之一。

1.1.发展历程：30年深耕卤味熟食，发力布局全国市场

紫燕食品的发展历程大致可以分为以下三个阶段：

1989年-2000年：公司初创期。

1989年，紫燕第一代创始人钟春发夫妇在江苏徐州创办了紫燕的前身“钟记油烫鸭”，一经推出，该产品便迅速占领徐州大街小巷；1996年，钟怀军先生接任“钟记”，进军熟食品牌龙争虎斗的南京，并重新定名“紫燕”，自此紫燕品牌正式创立。

2000年-2016年：快速扩张期。

2000年，紫燕在上海开设门店，开启了市场拓展的道路。此后紫燕以上海为中心，首先向华东区域辐射，后逐渐向内地拓展，布局华中市场，走向全国。

2008年，紫燕五代门店形象问世，产品实现全面冷链配送，全国连锁门店布局范围的限制得到释放，公司向北方和南方市场进一步延伸，逐渐实现东西南北中全国市场布局的战略目标。

此后，紫燕入驻电商平台，在天猫、1号店、京东开设紫燕官方旗舰店，产品销售摆脱了门店辐射范围的限制。在门店快速扩张期间，紫燕于2015年首次引进外部投资，借力A轮融资加速市场开拓。

2016年至今：高速发展期。

紫燕旗下产品广受好评，2017年，紫燕被认定为全国主食加工示范企业，获得“上海名牌”、“十大畅销品牌”等多个荣誉称号。

为了进一步扩大资产规模，2023年，紫燕再次引进外部投资完成B轮融资，并于2023年进行股份制改制、接受上市辅导，至此，资本和改制的双重助力使得紫燕的经营规模迅速扩张。

截至2023年8月2日，紫燕门店总数已超过5300家，覆盖了全国二十多个省、自治区、直辖市内的180多个城市。

1.2.股权结构：股权集中，创始人钟怀民任职董事长

创始人家族合计持有公司近九成的股份。紫燕食品股权结构单一，是典型的家族企业，钟怀军、邓慧玲、钟勤沁、戈吴超、钟勤川是公司的共同实际控制人，互为亲属关系，五人截至上市前合计持有公司85.98%的股份并控制88.58%的表决权。

钟怀军与邓慧玲是夫妻关系，钟勤沁、钟勤川分别为钟怀军和邓慧玲的儿女，戈吴超为钟勤沁的配偶。

上海怀燕、宁国筑巢、宁国衔泥和宁国织锦是公司员工持股平台，实现了公司和员工的深度绑定，有利于紫燕食品的业务推进和全国化发展。

创始人钟怀军任职紫燕董事长。

紫燕食品本届共设9名董事（3名独立董事），3名监事，紫燕百味鸡的创始人和实际控制人之一钟怀军现任公司董事长。在高级管理人员构成上，董事戈吴超兼任总经理职位，周清湘与公司董事会成员曹澎波、崔俊锋3人现任副总经理。

管理层结构中除戈吴超为钟怀军女婿外，紫燕食品董事、监事、高级管理人员相互之间不存在近亲属关系。

2.餐桌卤味：供需两旺，加盟模式助力集中度提升2.1.卤味行业历史悠久，餐桌休闲各有千秋

源自夏商，卤味行业历史悠久。卤制品一般以畜禽肉类、蔬菜、豆制品、水产品等作为食材，通过煮制与调味使其具有“色、香、味、型”俱全的特点。

卤制品在中华饮食文化中广为流传，深受各地人民喜爱，具有深厚的文化积淀和稳定的消费基础。

我国幅员广阔，区域间口味存在差异。

由于我国区域间呈现出“南甜、北咸、东辣、西酸”的口味差异，因此卤味也体现出了较强的地域化特色，川湘粤卤各有千秋。各地间不同的消费偏好也给卤味企业全国化扩张带来了较大的挑战。

根据消费场景不同，卤味被细分为餐桌卤味和休闲卤味。

一般而言，餐桌卤味通常作为配菜用于正餐消费，消费者更关注口味、质量，对价格敏感度高，店铺通常布局在农贸市场、社区和商超附近；而休闲卤味通常作为休闲食品在闲暇时食用，消费者更关注口感和品牌，对价格的敏感程度低，店铺通常布局在人流量较大的社区、商超、交通枢纽等地，方便提高消费者见面。

餐桌卤味消费以红肉类为主，休闲卤味消费以家禽类为主。

从产品属性来看，红肉类肉质较多，便于满足消费者对饱腹感的需求，和餐桌消费匹配程度较高；家禽类肉质较少，消费者多吃不容易产生心理负担，适宜作为休闲零食，且禽类卤味特有的嚼骨嗦味儿，亦可以增加食用过程的趣味性。

从生产端来看，休闲卤味店一般销售成品，因此对生产标准化的要求较高，家禽类生长周期短，生产端价格较低，制作易于标准化；而餐桌卤味兼具标准化和个性化特点，门店可以完成切配、浇汁，红肉类可操作性更强。

另外，红肉类如猪、牛等生产周期较长（猪需要9-17个月，肉牛需要最多38个月），且原材料价格波动较大，所以企业通常通过多品类组合抵消成本影响。

休闲卤味行业多为品牌连锁店，集中度较高；餐饮卤味行业个体经营店和品牌连锁店并存，集中度较低。

休闲卤味行业受益于消费升级、消费者对产品需求增长和产品渗透率提升，行业迎来较快发展。

期间，休闲卤味企业加快全国化布店速度，提高消费者触达，龙头企业份额提升。绝味通过布局高势能区域提高消费者可见度，门店数量已经破万；而周黑鸭则放开特许经营，门店覆盖率明显提升。

而餐桌卤味行业由于地域性特征较强，全国化进程还处于初级阶段，行业集中度较低，家庭作坊式生产仍然占据较高份额。未来随着消费者对品质和品牌的重视程度逐渐提升，规模化的卤味企业有望收获更多的市场份额。

餐桌卤味餐饮属性强，属于刚性需求。

餐桌卤味作为广受消费者喜爱的传统中式食品，兼具了餐饮属性和礼赠属性，所以需求相对刚性，消费者群体基数大，复购率较高，因此占据较大的市场份额。而休闲卤味作为休闲食品，可选择性强，需求刚性较弱。

2.2.供需两旺，餐桌卤味行业前景广阔

近年来，随着经济增长持续推动消费升级、城镇化率进一步提升、消费理念的变化、配套产业的逐步优化以及新零售模式的快速发展，餐桌卤味迎来良好的发展契机，潜在消费者数量及人均消费量均有广阔的空间，行业迎来扩容。

2.2.1.需求端：经济增长+消费理念转变，餐桌卤味加速成长

经济增长带动餐桌卤味行业成长。

一方面，近年来我国宏观经济稳定发展，居民收入和人均消费性支出都迎来了较快增长，城镇化进程进一步加快，推动了卤制品市场规模的不断增长。

根据FSiv统计数据以及同行业可比上市公司绝味食品公开披露数据，2023年中国卤制食品行业市场规模约在2500-3100亿元，餐桌卤制食品行业市场规模预计2025年可达到2799.32亿元，2023年至2025年复合增长率为11.4%。

另一方面，经济发展带动生活节奏加快，年轻一代消费者越来越倾向于通过购买快捷消费食品来减少厨余时间，餐桌卤味更成为了优秀的备选方案。

居民消费理念转变，品牌意识逐渐增强。

当下，我国居民消费结构开始从生存型向享受型转变，安全、健康、便捷成为食品消费的重要标准。而餐桌卤味通常以新鲜熟食为主，能够契合当下餐饮消费转变的现状，在为改善居民饮食和营养健康状况提供有力支持的同时，自身市场规模也获得了快速增长。随着消费者对高品质卤制食品品牌的忠诚度和认可度不断提高，规模以上品牌企业发展潜力巨大。

2.2.2.供给端：门店扩张加速，供应能力持续提升

从区域分布来看，餐桌卤味门店分布表现出较强地域性特点，全国化有待加速。结合目前餐桌卤味主要企业的门店布局来看，其分布表现出较强的地域性特点。

紫燕百味鸡、卤人甲、卤江南和留夫鸭的门店集中在华东区域；廖记棒棒鸡的门店主要在西南区域；而九多肉多则集中在华中区域。这主要是因为餐桌卤制品面向家庭餐桌，相对于休闲卤制食品而言更注重“复购率”，口味上区域性特点较为明显，从区域向全国化扩张进行消费者培育所需的时间相对休闲卤制食品要长。

从城市分布来看，餐桌卤味门店集中于新一线和二线城市，下沉市场有待深挖。

餐桌卤味历史悠久，在全国各地已经形成了广泛的市场基础，主要企业门店布局集中在新一线及二线城市，这些城市的消费者具有一定的消费能力，且可以为周边市场起到示范作用，未来有望进一步渗透到三四线城市。相比之下，休闲卤味起步较晚，市场布局主要集中在高线城市，消费者有待进一步培育。

参考休闲卤味，加盟模式或将加快全国布店进程。

卤制品购买更多以冲动性消费为主，且购买行为更多发生在线下，因此提高消费者见面能有效提高企业营收，而加盟模式下品牌方可以通过加盟商快速开店，迅速占领市场。

以休闲卤味为例，绝味食品成立于2005年，2007年即确定了以连锁加盟为主的经营模式，门店数量快速增长；截至2023H1，公司大陆地区门店总数为14921家。周黑鸭2023年前门店运营以直营模式为主，门店数量增长缓慢；2023年公司开放特许加盟后，门店数量快速提升。

而餐桌卤味企业中，紫燕食品2014年在上海开放加盟模式，2016年扩大加盟区域，截至2023年，门店数量突破4000家。未来餐桌卤味企业将持续进行连锁经营扩张，不断拓展门店网络，推动跨区域发展和下沉市场渗透。

冷链物流和保鲜技术发展，将进一步支撑餐桌卤味供应链体系。

餐桌卤味多以鲜货为主，保质期短，因此对供应链要求很高。而规模化卤制品企业一般采用中央工厂加工模式，随后通过冷链物流配送到各区域门店，配送距离有限。

根据中物联冷链委统计，2023年我国冷库容量5224万吨，冷藏车保有量达到34.14万辆。

冷链物流及先进保鲜技术的发展能够有效保障卤制品企业的供给效率，延长销售半径，为区域扩张保驾护航。

从渠道布局来看，新零售崛起有效推动餐桌卤味企业供给提升。

随着卤制食品行业的不断发展和深入，卤制食品的流通渠道由传统的单店小作坊经营模式发展到现今多层次、多渠道销售并存的状态。线上线下全渠道建设的不断完善，使餐桌卤味行业供给持续提升。

2.3.餐桌卤味市场集中度提升，规模效应下扩张红利有望延续

家庭小作坊居多，竞争格局分散。

目前我国卤制品行业企业数量众多，但规模以上企业较少，大多数企业为标准化程度不高、质量控制不严的家庭式小作坊，仅有部分企业过渡到跨区域经营阶段，行业竞争格局较为分散。

2023年，500家门店以上的卤味品牌门店增速相较2023年已有回落；而300家门店以内的卤味品牌仍保持较快门店增速，其中百家门店以内的新兴卤味品牌门店增长最快，整体行业竞争更为激烈。

对标休闲卤味，餐桌卤味行业集中度有待提升。

根据FSiv的数据显示，2023年我国餐桌卤味行业CR5仅为4.10%，细分龙头紫燕百味鸡仅占2.62%的市场份额。而同年休闲卤味赛道CR5高达20.20%，龙头绝味食品市占率有8.50%。相比之下，我国餐桌卤味行业集中度还有进一步提升的空间。

2.4.龙头企业加快泛卤味赛道布局，行业边界逐渐模糊

餐桌卤味发展落后休闲卤味，两者均进入爆发期。

在我们之前《餐桌卤味：龙头优势明显，区域扩张加速》的报告指出，从发展阶段来看，休闲卤味企业集中成立于2000年前后，在2012年开启上市热潮，目前已经形成较稳定的市场格局；而餐桌卤味集中成立于2010年前后，发展阶段落后于休闲卤味，目前两者均进入全面爆发期。

卤味行业边界被打破，餐桌卤味和休闲卤味逐渐趋同。

从多元化布局来看，绝味在2014年9月成立了网聚资本，专注布局餐饮产业链，投资了廖记棒棒鸡、盛香亭、精武鸭脖等企业，完成了泛卤味行业布局。而紫燕百味鸡也布局了冷锅串串品牌椒盐椒语、麻辣烫品牌嗨辣麻唇、烧鸡品牌赛八珍等品牌，产业布局多元化。

在我们之前有关餐桌卤味的报告中已经指出，随着龙头企业加快多元化布局，行业边界将逐渐模糊，未来有望产生布局泛卤味赛道的平台化企业。

3.产品矩阵丰富，渠道和供应链体系布局合理3.1.产品端：鲜货产品为主，预包装产品加速成长

公司产品矩阵丰富，鲜货产品贡献主要营收。

公司聚焦餐桌卤味赛道，目前已经形成了“以鲜货产品为主、预包装产品为辅”的产品线。包括夫妻肺片、百味鸡、藤椒鸡等禽畜类产品，以及蔬菜、水产品、豆制品等为原材料的卤制食品。从收入结构来看，公司的鲜货产品贡献主要营收，预包装产品的收入占比持续提升。

双大单品形成壁垒，产品力持续提升。

夫妻肺片和百味鸡是公司两大重要单品，在用料、加工工艺和售卖过程中均有较大优势。

以夫妻肺片为例，紫燕在用料上精选出优质牛肉、牛肚、猪耳等十多种原料，在生产过程中严控煮制时间和流程，并以公司多年传承且不断改善的秘制红汤调料，在终端门店由店员根据消费者需求现场调制，兼顾标准化与个性化，造就独特的口味及口感，已经形成了一定的消费基础。而其他餐桌卤味企业多以预制或现场浇汤为主，缺乏现场调制环节，口感难以满足众多消费者需求。

双大单品收入持续成长，毛利率稳步上升。

从营收端来看，夫妻肺片和整禽类产品收入持续提升，2023年两大单品收入占比超过营业收入的30%，贡献公司的主要收入。

从盈利端来看，2023年原材料价格上涨，公司上调了夫妻肺片和整禽类产品的出厂价格，随着成本端压力缓解，带动公司毛利率提升。

夫妻肺片毛利率从2023年的21.56%提升至2023年的30.96%；禽类产品的毛利率从2023年的32.47%提升至2023年的36.30%。2023年公司产能整合落地叠加原材料价格上涨，毛利率有所下降。

预包装产品增速较快，收入占比有望进一步提升。

受益于渠道拓展和子公司花生米、坚果业务的快速扩张，公司的预包装产品增长明显。随着公司销售渠道的不断拓展，预包装产品销量有望进一步提升。

同时，公司还切入了预制菜赛道，一次性上线了十余道预制产品，未来还将持续在该赛道布局，有望成为公司增长的第二极。

专业产品研发团队，助力实现产品与场景创新。

公司高度重视产品创新，通过设立产品研发中心，职负责产品的开发与管理、产品工艺改进和品质标准化及产业化应用等工作。

目前已经成了成熟、灵活的产品更新迭代机制，根据市场的反馈不断完善公司产品品类，以保证公司的产品布局符合市场发展趋势。

➢新产品：近年来，公司根据每季时令、消费者消费习惯的变化、各地区域特色每月推出新产品并在全国各销售网点上线。例如，公司于近期推出了“钵钵鸡片”“爽口蹄花”“手撕鸡”等多款新产品，该等产品上市后获得了消费者的青睐。

➢新场景：在餐桌与休闲卤味之外，一种全新卤味业态正在出现，它介于休闲和餐桌卤味之间，随卤随吃，业内称之为热卤。

热卤呈现出适应季节销售、客源稳定、色泽温度口感更加亲民的特征，公司凭借敏锐的市场嗅觉，迅速布局新赛道，孵化出热卤猪头肉、椒言椒语串串等新式热卤，推动了品牌活力的进一步提升。

3.2.渠道端：渠道体系逐渐完善，两级销售网络加快拓店进程

3.2.1.经销为主，全渠道建设逐渐完善

销售渠道以经销为主、直销为辅，还包括电商、商超和团购等渠道。

紫燕食品通过多年积累，持续构建渠道体系，目前已经形成了稳定的销售网络。截至2023年8月2日，公司在全国范围内有超过5300家门店，覆盖180多个城市。

从收入构成来看，2023年公司经销模式实现营业收入27.85亿元，占总收入的91.3%，相较2023年有所下滑，主要系近年来公司持续推动立体化渠道建设，电商、商超和团购等渠道增长较快所致。

截至目前，公司已经和天猫、京东、有赞和微信等主流电商平台达成合作，并在盒马、叮咚买菜等O2O生鲜超市铺设产品，产品渠道建设逐渐完善。

直营门店基本保持稳定，公司加快布局泛卤味及堂食试点。

公司将直营门店视作树立和宣传品牌形象、进行新品测试及政策试点、获取消费者反馈和积累门店管理经验的重点场景，门店数量有望进一步提升。

近年来，公司还加快了泛卤味赛道的布局，在上海、武汉新设子品牌赛八珍直营门店；同时加快堂食试点，先后在宿迁、深圳等地开设门店，打造线下消费新场景。

直营门店和同地区加盟店并无明显差异。

针对加盟门店，公司成立了连锁运营中心，专门负责加盟门店的营销活动和标准化运营辅导，加盟模式下终端门店仍保持较高运营效率。

从坪效、客单价来看，直营门店和同地区加盟店并无明显差异。

经销渠道毛利率在35%-45%之间。

由于同一区域内终端门店售价由公司统一制定，所以直营门店和加盟门店的实际成交价基本相同。而相较于直营渠道，经销模式下，毛利涉及在经销商和加盟门店之间分配，终端实际成交价和经销商进货价的差距即为经销渠道毛利。结合各单品的价格差异率来看，经销渠道毛利率约在35%-45%之间。

提价后出厂价上涨相对可控，切实保障加盟门店利润。

2023年受到非洲猪瘟影响，公司主要原料牛肉、牛杂、猪蹄、猪耳等畜类原材料价格有所上升，鸡爪等禽类原材料价格亦有所上涨，对此公司多次提升鲜货产品出厂及终端零售价格。

由于不同食材间的价格差异不断拉大，夫妻肺片的定价模式也发生了较大变化：

价格上调前，公司按照相同单价向经销商销售类夫妻肺片食材；2023年4月，公司根据牛类产品占比进行差异化定价；2023年9月，公司按食材类型分类定价；2023年9月，公司对牛肉、牛杂类产品进行价格上调，并对部分猪副类产品进行价格下调。从价格变动比例来看，出厂价上涨相对有限，经销商利润空间增大。

3.2.2.加盟模式调整，大经销商体系结构稳固

历史上公司渠道体系经历了两次调整，给公司增长注入了新活力。

早期公司在区域市场采取分散化经营策略，当地管理团队负责辖区内产品生产、配送及招商工作，实行产销一体化的经营模式。随着公司区域市场扩张加速，公司从2010年起开始着力整合区域市场，由总部统一管理，经营模式由分散向集中转变，经销效率得到提升。

同时，公司在2016年调整加盟模式，由公司直控终端的直接加盟转变为“公司——经销商——终端加盟门店”的两级销售网络。

由经销商负责招商工作，而公司则专注研发和供应链管理，不直接参与加盟店日常经营。

模式调整后，公司鼓励原区域内管理人员离职成为经销商，继续负责区域市场拓展，由于前员工经销商有较为丰富的地区资源及管理经验，公司门店扩张迎来加速。

经销商数量增长，单店营收存在上升空间。

截至2023年末，公司共有经销商95人，相较去年同期增加20人，主要系公司加快区域扩张进程，主动增加经销商数量。由于新开发经销商大多处于培育期，且市场布局集中在公司弱势市场，市场潜力还有待进一步开发，因此单店营收仍有上升空间。

重视经销商培育，返利力度不断增大。

公司重视经销商培育，制定多种折扣及返利政策鼓励经销商积极开拓市场，具体包括进货折扣、年度返利、促销返利和开店返利等。随着新经销商数量增长和电商渠道开拓，公司加大促销返利投入，返利金额占营业收入的比例逐年提升，从2023年的3.72%提升至2023年的7.17%。

小经销商加速成长，前员工收入贡献下降。

针对新经销商，公司调整保证金政策，根据城市级别和开店任务收取保证金，降低门槛。经过培育，公司经销商数量增长明显加速，千万规模以下经销商数量明显增加，2023年1000-10000万规模经销商新增2位。随着经销商结构更加合理，前员工经销商收入占比也有下降，公司对大客户的依赖降低，未来千万规模经销商数量有望进一步提升。

加盟模式下，新开门店毛利有保障。

虽然公司针对同类产品在全国范围内采用统一的出厂价格，但会结合新市场开拓难度，给予新市场经销商一定的进货折扣。具体来看，新市场经销商和公司合作的第1、2、3年按照进货金额分别享受10%、8%、5%的进货折扣，经销渠道毛利率得到保障。

结合单店模型来看，紫燕门店面积通常较大，客单价也相对较高，投资回收期在18个月左右。

区域市场集中度高，未来全国化布局有望加速。

公司的前员工经销商在华东和华中区域深耕多年，积累了较多的门店资源和运营管理经验，当地市场建设成效显著，华东区域收入占比较高。

2023年公司前五大经销商加盟门店数量均在350家以上，远高于当年经销商平均管理的加盟店数量。

3.3.供应端：产能布局合理，强供应链加速扩张

目前，紫燕已经凭借良好的信誉和明显的规模优势，与包括温氏股份、新希望、中粮集团在内的大型供应商形成了长期稳定的合作关系，并通过签署长期合作协议锁定优质产能资源和产品价格，原料供应得到保障。

3.3.1.中心工厂覆盖全国，募投落地产能再提升

产能整合后，公司形成五大中心工厂。2010年前，各区域公司负责所辖区域内产品生产和销售，实行产销一体化，产能布局分散。2023年以来，公司逐步对各区域生产基地进行集中化整合，并将老生产基地的产能逐渐转移至临近的大型生产基地，产能瓶颈得到缓解。

公司目前已经建成了以宁国、武汉、连云港、济南、重庆等5家工厂辐射全国的产能布局，能达到前一天下单、当天生产、当日或次日配送到店的要求。2023年和2023年公司产能迎来两次提升，从2023年的4.3万吨提升至2023年的7.32万吨，产能压力有所缓解。

公司目前产销率高达98%，预计随着餐桌卤味赛道继续扩容，公司产能很快又将面临产能瓶颈。

募集资金新建产能，保障全国化扩张进程。

公司将使用本次募集资金新建“宁国食品生产基地二期”和“荣昌食品生产基地二期”项目，项目的建设周期均为2年。其中“宁国食品生产基地二期”和“荣昌食品生产基地二期”项目建成投产后将给公司分别带来新增产能1.1/0.8万吨，为公司全国化扩张提供产能保障。

3.3.2.冷链配送保障产品新鲜度，信息化程度提升优化供应

高度重视产品质量，从原材料到终端渠道全流程监控。公司重视产品质量，建立了覆盖采购、生产、仓储、产品配送、终端销售等环节在内的全面质量控制体系，

➢原材料采购、生产与仓储环节：

公司执行严格的供应商准入程序，供应商需要通过严格的资质审核、产品质量检测等考核流程后方能进入公司合格供应商名录，对原材料的验收入库实行全程的食品安全质量管理。

并且公司建立了完整的质量控制体系，实行标准化生产，按ISO22000及HACCP等食品安全管理体系的要求，对关键控制点制定了关键限值并严格监控，保证了公司产品质量安全和食品卫生安全。

➢产品配送、终端门店销售环节：

公司实行全程的“冷链”配送，对于生产、流通过程中的生产设备设施、运输车辆、储存转运设施等均进行严格的清洗消毒、微生物检测和控制，对冷链运输全过程实施监控。

在销售环节中，公司可通过终端门店监控系统实时察看终端门店店员对产品销售环节的操作是否符合相应的卫生及质量控制要求。

对于未按照公司要求而销售质量不合格或者过期产品的经销商或门店，公司将给予相应的惩罚措施。严格的质量控制体系和优越的产品品质为公司的销售持续增长提供了保障。

高效供应链体系下，紫燕运输成本和存货周转率均表现优秀。

紫燕凭借优秀的供应链体系和完善的信息化系统，有效地降低了运输成本，并实现了较快的存货周转率。对标同行业企业上市公司来看，紫燕的吨运输成本处于行业中游，相比于配送体系更加完善的绝味而言还有差距。

但紫燕存货周转率明显领先其他企业，一方面是因为公司原料主要为鲜货产品，保质期短，所以公司单次采购量小，采购频次高；另一方面是因为公司原材料较为分散，定期采购模式下采购周期短，可以通过精细化库存管理降低资金占用和仓储成本。

4.财务分析：营收稳步提升，毛利率基本保持稳定4.1.收入端：营收稳步提升，归母净利承压明显

紫燕龙头优势明显，营业收入稳定增长。紫燕食品在2023-2023年各实现营业收入20.02/24.35/26.13/30.92亿元，其中2023-2023年营收同比增长21.60%/7.31%/18.34%。

包含鲜货食品、预包装食品、包材、加盟费、门店管理费、信息系统使用费在内的主营业务收入占比稳定在98%以上。

这是由于人们生活水平的日益提高以及城市消费习惯的逐步转变，对安全卫生、便捷美味的餐桌卤制熟食需求日益上升。

公司作为国内规模化的卤制食品生产企业，在行业快速增长的大背景下，不断扩大生产、销售规模，实现了营业收入逐年的上升。

4.2.利润端：公司毛利率基本稳定，鲜货产品毛利率较高

公司毛利率基本稳定，对比同行业上市公司处于劣势。

2023-2023年，公司毛利率分别为25.40%/25.46%/26.07%/21.62%；由于2023年会计政策调整，运输费用计入营业成本，剔除运费影响后，同比口径下2023-2023年的毛利率分别为25.40%/25.46%/30.45%/26.06%。

具体来看，2023年，公司为应对原材料价格上涨，针对主要产品均进行了提价，提价滞后反应于2023年报表端，带来毛利率的提升。2023年，公司毛利率有所下降，主要是由于公司产能整合后制造成本上升，且原材料价格再次上涨，公司单位成本有所上升，拖累毛利率。

对比同行业上市公司来看，紫燕毛利率较低，主要是因为：

（1）公司定位餐桌卤味，原料主要为牛、猪等，价格波动相对较大；而其他企业定位休闲卤味，原料主要以禽副产品为主，价格波动相对较小。

（2）从渠道模式来看，绝味主要以扁平化的单店加盟为主；周黑鸭采用“直营门店+特许经营”的渠道模式，直营渠道占比相对更高；而紫燕则采用“两级销售网络”的加盟模式，渠道结构更复杂，因此毛利空间更小。

分产品看，鲜货产品毛利率高于预包装及其他产品。从收入结构来看，公司鲜货产品及预包装产品占比变动幅度均较小，产品结构总体保持稳定，结构性因素对综合毛利率影响较小。

管理费用率相对较低。销售费用率呈现上升趋势。

2023-2023年公司的管理费用率相对可比公司处于低位，且基本保持稳定。而公司由于采用了“公司-经销商-终端加盟门店”的两级销售网络，经销商负责承担主要市场开拓、宣传推广、门店管理的职责，因此公司销售费用投入较低；近年来，公司加大了营销端投入，2023-2023年销售费用中广告、展览宣传费分别为860.68/1012.39/2573.54/3799.72万元，销售费用率也略有上升。

期间费用有所下降，公司净利率处于行业中游。

2023-2023年间，公司期间费用分别为2.86/2.40/2.76亿元，占当期营业收入的比例分别为11.76%/9.18%/8.94%，期间费用率有所下降。从净利率来看，公司处于行业中游，2023年毛利率下降导致公司净利率也表现不佳，仅有10.34%，低于周黑鸭和绝味食品。

疫情频发+成本波动，导致归母净利润承压。

公司2023-2023年归母净利润分别为2.47/3.59/3.28亿元，其中2023/2023年同比+45.03%/-8.67%。2023年紫燕归母净利润下降主要系疫情影响下原材料价格上涨。

而今年全国各地疫情多点频发，防疫管控措施的实施对线下终端门店销售产生一定影响，故公司归母净利润持续承压是正常现象。预计随着疫情缓解，公司经营向好，净利润仍有上升空间。

4.3.现金流量：持续投资固定资产，高质量现金流支撑盈利

公司持续投资固定资产以加速拓展市场份额。公司2023-2023年投资活动产生的现金流量净额分别为-3.13/-2.47/-2.48/-1.48亿元，主要系公司处于拓展经营范围，提高产能而用于建设新厂房、购买机器设备投入较大。

经营活动产生的现金流量净额大于净利润，盈利质量较高。

公司2023-2023年经营活动产生的现金流量净额分别为2.98/6.49/3.41亿元，净利润分别为2.46/3.58/3.20亿元，经营活动产生的现金流量净额连续多年高于净利润，主要原因系：

（1）公司分别于2023年及2023年进行了两次股权激励，对损益有所影响，但未在当期产生现金流出。

（2）公司制定返利政策鼓励经销商开拓市场，对于当年达到返利条件但尚未兑付的返利进行计提并冲减收入。

（3）随着公司新生产基地的建成投产，公司固定资产折旧金额不断上升。从盈利端来看，公司利润有良好的现金流支撑，盈利质量较高。