超市餐饮加盟店排行榜

最受中国消费者欢迎的十大便利店，谁名列前茅？

根据上海市东方世纪消费品发展促进中心于近期发布《2023快消品零供满意度调查报告》，本次调查涉及10大零售业态，主要集中于长三角地区。所谓综合满意度指数是供应商对零售商在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价。本次调查实地访谈了超过100位代表性供应商企业的高管，尤其是微信与网络投票参与人数近10万。连锁便利店由于发展前景不容小觑，特别是以罗森、全家、易捷为代表的头部便利店获得了供应商的满意。

便利店起源于美国。1927年，美国德克萨斯州的南方公司首创便利店原型。1946年创造了世界上第一家真正意义上的便利店，并将店铺命名为34。20世纪70年代初，日本伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许协议并在东京丰洲推出1号店。此后传统型便利店作为一种独特的商业零售业态，在日本获得了飞速发展，便利店的特点也被发挥到极至。20世纪90年代末期便利店进入中国，在中国经济相对发达的沿海大中城市发展较快。此后，随着石油巨头的介入，便利店在地域分布上更趋分散，加油站型便利店在欧美地区也显出了强大的生命力。

便利店业态最初于1990年代引入国内市场。尽管起步较晚，但是伴随着经济的持续增长，便利店这种业态在我国拥有十分广阔的成长空间。据CCFA数据，截至2023年末，中国便利店门店数超过13万家，达到13.2万家。我国前十大便利店店铺数占全国、店铺总数的63%，位居榜首的两家石油系占36%。从传统便利店企业门店数量来看，中石化易捷销售有限公司旗下易捷便利店门店数量最多，比如2023年门店数量为27600家。根据中国连锁经营协会数据统计，2023年我国便利店门店规模达到19.3万家，其中传统便利店14.4万家。下面分别介绍如下：

一、全家（满意度指数：4.14）

创始国：日本

简介：全家(英文:FiM)，在日本著名的便利店品牌，全球便利店十大巨头之一（全家、711、罗森），1972年成立。1988年8月18日，全家便利店登陆中国台湾，在中国台北市中山区成立，由日本FiM与台湾禾丰企业集团合资成立。自FiM母公司授权引进便利商店管理技术进入中国台湾市场，成立时就以加盟店为主要经营方式。

全家自主生产的主要产品集中在：意大利面、快餐、甜点和冷饮。其中食品以及饮料占了大约64%的销售额。对于一般的便利商店，顾客群大致是买饮料和香烟的人，但对于全家，因为冷藏食品的存在，又产生了另一批消费群体。特别是在日本，在金融危机下，越来越多的人选择带便当去工作以及在家吃饭。全家针对不同年龄层，价格以及区域性，实行了对应的战略。比如在最大的日本市场，由于老龄化现象，早在2010年的战略是锁定中年以及退休的消费群体，在一定价格区间内，提供优质的商品，尤其是融入当地的口味，44%的食物取材于当地。

在日本的全家，首先会根据顾客忠诚项目，免费提供积分卡，实行积分制提供优惠项目。这个积分制不单单只使用全家便利商店，它和其他65个公司实行联合积分制，是日本最大的联合积分系统之一。全家是率先实行刷卡消费的便利店之一。

在日本，全家是继711和w之后的第三大连锁便利店，占市场份额约18%，其中71135%，Lw18.5%。三家总共占到72%。后来，全家收购了原本排名第七的另一家连锁便利店企业。在海外市场，711是全家最大的竞争对手，它曾经拥有超过3万家连锁店。泰国是711全球第三大的市场，全家在泰国经过17年才首次实现盈利。在中国台湾，711数量曾经是全家的两倍。在中国内地，711主要集中在广州和深圳，而全家主要集中在上海。

全家特色：全家最大的特色是24小时营业服务。全家最大的优势行业就是门店多，上新快，往往是工作餐或者夜宵的最佳选择。全家以“Awwfh”追求不断创新特色的商品与服务理念，始终保持着超过2500款商品、每年拥有70%的商品更新率。引领便利店行业最新潮流。由于全家便利店的卖场面积较小，只设置一至二个出入口，便于人员管理和防窃，不会因太多的出人口而占用营业空间。

全家的招牌具有鲜明特点，全家便利店的招牌突出表现了连锁品牌的统一性、独立性，树立品牌形象，扩大品牌效应，鲜明地体现出了品牌的标志和品牌的名称。全家便利店通道的设计直而长，尽量减少弯道和隔断，充分利用商品的陈列，让顾客不易产生疲劳厌烦感，并且潜意识地延长在店内的逗留时间。

全家的收银台与货架之间的空间，以及商店入口通道的中间为堆头位，用来作为新商品、库存商品、推广期商品、标志性商品、品牌商品等重点品类的销售促进区域。由于堆头位的特殊位置，不会造成对顾客视线的阻隔和通道的堵塞。全家便利店为了便于顾客购物方便，从而保证了商品的大类在摆放上尽量不变

全家货架的高度照顾到众多的家庭妇女的需要，同时对端头货架的利用也恰到好处，这成为门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，因此摆设了一些高毛利的商品。

全家fi便利店的强项在冰激凌、面包、盒饭、饭团等，尤其是服务十分到位。

二、罗森（满意度指数：4.13）

创始国：美国俄亥俄

简介：罗森(LAWSON)是在日本规模仅次于7-11的第二大便利店集团，罗森和7-11的发展之路十分类似，同样诞生于美国，在日本快速发展壮大。1939年，罗森(J.J.LAWSON)在美国俄亥俄开办了牛奶店34(LAWSON)。罗森的34招牌从这个历史来。由于好喝的牛奶十分受欢迎，业务开始扩大并出售日用品。其后，34企业(Lw34罗森牛奶34好德34德好商缘3434亮剑34好德速度34以上海为中心、江、浙两省为辅34好德奇迹34以人为本34门店管理体系34商品采购体系34信息监督体系34以上海为中心，江、浙为两翼34便利347I控股34，统一管理伊藤洋华堂、7-EvINC.及日本7-Ev，并于2005年11月9日正式完成收购7-EvINC.的全部股权，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。

值得一提的是，中国台湾在门市总数上仅次于美国和日本，但在土地平均分店密度方面，中国台湾遥遥领先在美日之前，在排行上仅次于中国香港，但在人口平均分店密度方面，台湾则以每4,914人一家分店的平均密度居世界之冠。在中国台湾的7-Ev店型差异很大，从车站、体育场、学校到医院，几乎都有7-Ev的踪迹，店面大小差异也很大，相较日本近几年才跨入特殊通路店铺，中国台湾7-Ev店型变化之大可以堪称全球之最。

7-11特色：7-11是全球便利店的鼻祖。当你进店消费的时候，7-11的收银员在收款前要记录消费者的性别、年龄，并将数据上传、分析，调整门店的销售策略。根据流行的大数据分析，7-11早就从各项细节中入手了，这也是成为7-11的核心竞争力之一。值得一提的是，7-11总部对于加盟商的筛选条件最为严格。严苛的加盟条件尽管可以保证门店服务质量，同时也降低了希望短期快速回本的加盟商的投资热情。

7-11便利店属于扛把子，特别是日本、泰国的711。711饮料品种十分丰富，或是最多的，但甜品和主食相对比较少。711对地区的选择似乎真的很严格，可能广东才是其“亲生儿“”，因为像家常菜盒饭也只在广东销售。711的饮料非常多，店内最畅销的饮料就是桂花乌梅汁。7-11巧克力也十分值得剁手，比如明治的巧克力，还有一些只在日本出售的巧克力都能在711买到。值得一提的是，711的一大鲜明特色当属车仔面。有XO酱和香辣酱个口味。最经典的就是加鱼蛋，其次是芝士肠、鸡排或者关东煮。

六、便利蜂（满意度指数：3.93）

创始国：中国北京

简介：便利蜂于2016年12月21日在北京成立。便利蜂将在2017年2月份开出第一家门店。便利蜂门店理念：“亲切待客，保质保鲜，品种齐全，清洁卫生”四原则。表面上看便利蜂是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。它采用计算机决策代替人脑，用流程代替人的经验，尤其是所有需要人判断的地方都用数据与算法来做决策。比如店铺开在什么地方？一般便利店是根据过往经验，设置了一些条件来做判断。而便利蜂‬是建立了一套算法，收集周边人群数据、附近零售业过往表现、店租、周边房价租金等等一系列的数据放进公式，最终得出。

如店铺里都卖哪些东西？一般便利店是通过店长的经验来选品的，便利蜂‬是通过抓取当地消费者在相关电商平台的消费数据、并且在各个社交平台的点评数据、在其他店铺的过往销售数据等放进公式，计算收益及排名，然后选出来。

便利蜂‬开发了基于数据和智能算法的全自动订货系统、智能动态促销系统、精准销量预测系统等运营决策系统，所有决策都建立在对运营及相关数据的详细分析的基础之上。

便利蜂‬拥有‬数量庞大的技术团队，研究整个行业的规律，研究如何把每一件事情标准化，以及把它变成一个成熟的算法。据说技术‬团队的‬每一个人，在进来前都经过了数学及逻辑学考试。值得一提的是，全球很多知名的连锁便利店都是加盟制的，但便利蜂‬只做直营的。原因也是为了回避人的因素。便利蜂‬认为，加盟制下的店长，跟团队‬整体的利益肯定是不一致的。在利益不一致的时候，遇到一些情况，考虑问题的出发点就不同，比如可能会为了省成本而不及时丢弃过期食品。这种情况并非会出现，但便利蜂‬希望从体系上就避免它的可能性。

便利蜂特色：便利蜂的供应链是由自主研发的鲜食和非鲜食的流通商品组成，通过线上A和线下门店为用户提供一站式购物需求。便利蜂的鲜食包括：便当、炒菜热餐、炸烤食品、甜品、饭团、寿司、三明治、包子等。鲜食部分与工厂合作，联合研发用户喜爱的食物。流通商品包括酒水饮料、奶制品、休闲零食、糖果巧克力、肉脯肉干、日用品、洗漱用品、冷冻食品等等。通过对商品的精选与搭配，在门店展示给该店用户最需要的商品。便利蜂通过A和线下门店为用户提供早餐、便当、下午茶、水果、饮品、生活用品等一站式购物需求。实际上，价格便宜的话无疑是便利蜂，但是服务还是看罗森全家。

七、易捷-中石化（满意度指数：3.85）

简介：中石化旗下拥有庞大的石油销售网络，最为直接的是城乡各处的加油站，核心品牌是易捷联锁，不仅提供加油服务，还能洗车，休息和其他相关的生活便利服务。易捷服务诚信可靠，是著名品牌。易捷便利店曾经在全国有超过2万多家店铺，是中国最大的便利店运营商，2014年3月19日，易捷销售有限公司在北京成立。

易捷特色：易捷便利店是中石化旗下著名便利店品牌，也是中石化非油品业务重要组成部分。早在2023年全国便利店总数达到2.6万家左右，年营业收入520亿元，曾经占全国便利店份额的20%以上。易捷便利店是基于中石化加油站应运而生的，国内有多少家中石化加油站就可以有多少家便利店。尽管2008年中石化正式成立了非油业务处，但易捷便利店也是依托加油站开店，更像是加油站的一个服务配套设施。尤其早期很多加油员还兼职便利店员工。

值得一提的是，中石化的资源足够好，但便利店要有足够的自主运营能力，在相互独立的基础上融合加油站的资源，可能会更好些。WOWO便利董事长汤耀华观点认为：“在欧美国家，由于地广人稀，加油站一般开设在车辆和交通路线的汇聚之地。对这些地区而言，加油站是天然的商业中心。因此这样的位置也吸引了其他商业业态，同时也吸引了大量消费者。事实上，加油站只是一个选项，只不过这个选项的资源更好，但无论如何它还是便利店，其实罗森、全家、快客没有区别，只不过加油站不会让其他品牌便利店入住而已。

八、喜士多（满意度指数：3.79）

创始国：中国上海

简介：喜士多便利连锁店属于上海的著名品牌。2001年4月成立，以上海为中心，辐射华东、华南等地区。喜士多结合大润发集团逾400亿人民币的采购力量，提供更丰富与多样化的商品选择。引进日本、台湾先进的管理与技术，拥有最一流的经营团队，喜士多的目标是成为国内领先的便利店连锁体系，

喜士多是中国著名的连锁便利店品牌，公司主打高端便利店，建立体系化运营模式，以商品、体验、供应链为核心，将门店、社区、商圈、消费者有效串联，形成全渠道商业生态圈，帮助门店拓展服务半径，增强盈利能力。

喜士多特色：喜士多销售毛利100%归属加盟主。尤其对于没有经验的加盟主，喜士多免费提供密集的培训，并协助加盟主快速熟悉喜士多的管理系统。必要时，加盟主可以申请喜士多专业店长来支援。

喜士多在2023年加入阿里新零售体系。阿里对喜士多进行5亿元战略投资。喜士多凭借在华东、华南地区规模优势，可与阿里新零售版图中更多企业形成联动，进一步做深对应区域零售市场，形成良好协同效应。

喜士多曾经与大润发进行广泛的数字化合作，喜士多便利店与大润发的发展基因差不多，大润发探索并积累的新零售解决方案，可最大程度向公司进行输出。

值得一提的是，喜士多便利店主打高端便利店，门店风格各异，经营管理、供应链等方面水平高。喜士多的门店主要分布在商圈、写字楼周边，结合日本、中国台湾先进技术与管理经验，借助大润发在商超领域长期资源积累，建立体系化运营模式。

喜士多便利店在商品品类上，学习到了日系便利店精髓，近20年发展，供应链多次迭代升级，门店商品品类丰富，以食品饮料为主，同时提供特色鲜食商品，定位“优质、新鲜”，建立独特品牌形象，提高消费者粘性与忠诚度，最终带动更多商品销售。

值得一提的是，喜士多便利店吸收711便利店的经营经验，为消费者提供多种24小时便民服务，包括办理、补换手机卡，手机充电，上网卡、游戏点卡、网站点卡，体育彩票、演唱会、展览会、讲座门票，代办各类培训报名手续、代订考试教材，代收快递、复印传真、送货上门等，从而提高消费者上门频次，丰富收入来源。

值得一提的是，上海及华东地区用喜士多，华南地区则用喜市多。

九、家乐福（满意度指数：3.75）

创始国：法国

简介：家乐福品牌在全球家喻户晓。有之前数据显示，家乐福在上海及无锡共开有超过40家门店。家乐福作为一家全球多业态的国际零售商，在全球许多国家拥有丰富的便利店专业知识经验以及专业人才，因此2014年开始发展便利店。

家乐福的“多业态、多渠道、多平台”是集团未来转型发展的战略方向，便利店其中重要的一环。便利店将成为家乐福开展O2O的触点，配合其物流、信息系统以及网店布局的进一步完善，其功效将进一步发挥出来。

家乐福特色：家乐福在选址上做了很大功夫，至少近地铁和广场两个消费场景能够满足了客流量。颇有趣的是，有人把家乐福与全家做了对比得出：全家的SKU明显少于前者。假如说全家是一家标准便利店，那么家乐福更像是小型商超。

有业内人士对零售前沿社曾经戏言，家乐福为“四不像”——既不像社区超市，也不像便利店。认为家乐福就是大号版的7-11，微缩版的家乐福。事实上，乐福想做的是，快速解决顾客一天在不同时间段的购物需求。家乐福比便利店品类齐全，其实更具社区与生活属性，体现的恰是便利店商超化、社区化的趋势。相比于全家，家乐福客流量略高一些，店内经常有不少年轻人在休息。值得一提的是，年轻历来是家乐福十分显著特点。据统计，家乐福的目标客群主要是年轻人和年轻家庭、学生、上班族等。家乐福店内装饰色调往往以鲜艳的橙色为主，风格呈现出时尚年轻。

家乐福更愿意将称之为“便利超市”，经营模式更像是社区超市与便利店的结合。因为门店平均面积大多为250平方米，部分门店设双层，大约是一般便利店的3倍，并且商品品类约达到4000-5000种，远远超过一般便利店。

家乐福门店主营食品，包括即食预制品如关东煮、现制饮品、盒饭；方便食品如薯条、饼干、饮料；除此还提供生鲜果蔬、酒类、基础食品（米面油）、婴儿产品、日化用品及宠物食品等。其中有很多只能在大卖场才能买到的产品，并且进口商品占10-15%，所以年轻人能轻松的在解决日常的餐饮和购物需求。”

值得一提的是，家乐福所有的生鲜产品均为直采产品，采用“农超对接”果蔬采购体系和“家优鲜”品质服务，降低流通成本，提高食品安全和新鲜度。

在体验方面，家乐福提供免费无线上网、微波加热、充电插座、水电煤和手机费代缴、信用卡还款、网购自提等便民服务，还有咖啡吧、休闲吧、照片打印、速成下午茶菜谱、大卖场订货等体验服务。

值得一提的是，便利店依托家乐福大卖场强大的采购系统和庞大的供货系统，配合差异化的商品和服务，独具优势。

十、正大优鲜（满意度指数：3.71）

创始人：泰国华人

简介：正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作ChPkhG(卜蜂集团)。其业务遍及20多个国家和地区，年销售额曾经超过400亿美元。经90多年的发展，正大集团形成了以农牧业、食品业、商业零售业为核心，制药、汽机车工业、房地产、国际贸易、金融、传媒、电讯等领域共同发展的业务格局。

正大优鲜作为正大集团旗下的全新品牌，旨在为都市一族提供全新的便捷服务，满足都市人对食品高品质的要求，目标是顾客只需步行3-5分钟即可到店选购多品类的生鲜，即煮即食，半成品等健康食品，及精选生活，厨房等必需品。轻松解决一日三餐。

正大优鲜特色：相比E家乐福的300到400平米，正大优鲜仅有100多平米。而麻雀虽小，五脏俱全。比如正大优鲜有蔬菜，水果，面包，个人洗护，包装食品，冷冻冷鲜产品，即饮咖啡，正大优鲜店面往往一改普通便利店的灰白墙和日光灯，黄色背景和时尚线条，给人一种活力明亮的感觉。水果鲜艳的颜色在货架上跳跃。预先包装的蔬菜类整齐地摆放在货架上，避免在大卖场中留下挑来挑去的手印。

正大自有产品都有清晰的CP标志标注，大约在冷冻产品中占到半成以上。正大优鲜其自有产品除了传统的菜包，馄饨之外，还有一些颇具创意的甜品产品如西米露，以及国外进口产品如南美白对虾。

正大优鲜突破了传统的分类法，将产品按照场景分成了“CkTih”(冷鲜蔬菜和冷冻肉)，“Ej”(乐享缤纷美味)，“RE”(精选尚品佳肴)，这在业内属于首创，也是正大集团董事长谢国民期待要做世界厨房的一个印证及缩影。正如正大优鲜在介绍中所写的“您只需步行几分钟便可在现代、温馨、舒适的购物环境中解决您的一日三餐。

值得一提的是，正大优鲜也是24小时营业，只要满足单次消费满39元即可免费一小时内送货，不足39元的也仅收取少量费用，主要送货区域还是在周围2公里内。

餐饮行业连锁品牌篇：内资比肩外资尚需时日，第三方央厨率先崛起

■国内餐饮总规模稳中有升，企业“三高”问题日渐突出。我国餐饮规模整体呈增长态势，动力主要来自城镇人口消费拉动。疫情不造成严重冲击情形下，2025年餐饮收入有望超6万亿。目前，餐饮行业“三高”问题突出，即租金成本高、人工成本高、食材成本高，企业利润不断被压缩，成为企业发展的主要瓶颈。

■餐饮工业化提供破题思路，但对门店规模有一定要求。中央厨房理论上可为餐饮企业带来10-12的利润提升空间，但并非适合所有企业。原因在于中央厨房建造需要大量投资，后期运营成本压力也颇重，当覆盖门店超过20家时，其经济性才逐步凸显。目前，国内个体餐饮仍是主流，连锁门店占比仅10%，且规模偏小。相对来讲，外资餐饮品牌在发展阶段、门店规模方面明显领先内资品牌，造成两者的经营重心不同，对中央厨房的选择亦有差别。

■外资品牌模式成熟，倾向于自控供应体系，以适配其本地化运营。美式餐饮为代表的外资品牌历经百年发展，工业化程度高，商业模式成熟，成本控制业内领先。但随着美式餐饮品牌溢价优势衰弱，本地化运营的重要性凸显。外资品牌凭借门店规模优势，与众多本土供应商开展合作，搭建自控的供应商管控体系。

■内资品牌规模偏小，优先考虑门店扩张，第三方央厨有望趁势崛起。中式餐饮工业化面临“烹饪技术复杂”和“地域口味差异”问题，仅火锅、烧烤、粉面，以及重调味的川菜、湘菜、卤制品等有望率先取得突破。内资品牌尚在规模成长阶段，企业将更多的精力投入到门店扩张。期间，自建中央厨房仅是少数门店已成规模的品牌商选择，而同时向多品牌供配的第三方中央厨房有望率先崛起。

■经营建议及风险分析。招商银行各部如需报告原文，请参照文末联系方式联系研究院。

正文

餐饮行业未来可期，工业化有望破解“三高”问题

1.1城镇化与消费升级尚在进行，预计餐饮行业规模稳中有升

我国餐饮行业规模整体呈增长态势，2023年中国餐饮行业市场规模达4.67万亿元（+9.37%），2014-2023年CAGR保持在10.86%。不考虑疫情短期扰动，什么因素是餐饮行业发展的长期推动力，是我们关注的首要问题。

（2023年受新冠疫情冲击，我国餐饮业收入同比下降16.6%，减少至3.95万亿元。随着国内疫情逐步稳定，2023年上半年我国餐饮总收入达2.17万亿元，增长48.6%，规模与2023年上半年基本持平。）

图1：我国餐饮业收入及增速（亿元，%）

资料来源：国家统计局，招商银行研究院

餐饮业依托于城镇生根扩散，我国城镇化的普及，为餐饮业的发展提供良好的成长沃土。一方面，随着人口向城镇迁移，餐饮从业人员得到了源源不断的补充；另一方面，随着城镇规模不断扩大，社会分工更加精细，城镇居民成为外出就餐的主力人群。

虽然我国总人口近年来出现增长放缓迹象，但是我国城镇人口仍在持续增加，这将为餐饮行业的发展提供有力支撑。根据第七次全国普查数据，2023年我国城镇常住人口占比为64%，相较美国、日本等国家仍有提升空间。中国科学院农村发展研究所预测，到2035年，中国城镇化率将达到72%左右，到2050年，中国城镇化率将接近80%，然后趋于稳定。伴随着城镇化率提升，城镇人口的增加将为国内餐饮行业未来10-15年发展起到推动作用。

图2：中国城镇人口数量及增速（1979年至2023年，亿人，%）

资料来源：世界银行，招商银行研究院

图3：中国目前的城镇化率仍有提升空间（%）

注：各国城镇化率数据为2023年数据

资料来源：世界银行，招商银行研究院

图4：2023-2025年新增城镇人口超1200万/年

注：预测数据取自《“十四五”时期我国城镇化率变化趋势及政策解读》，欧阳慧等，国土开发与地区经济研究所

资料来源：国家发展和改革委员会，招商银行研究院

城镇化提升带来新增城镇人口，是餐饮行业发展的必要条件。更直接地，则是消费升级带来上述消费群体对餐饮支出的增加。针对2014-2023年我国餐饮企业营业额影响因素的多元线性回归模型表明，全国城镇居民人均年消费性支出，是影响餐饮企业营业额的最重要因素。餐饮企业的营业额会随着全国城镇居民人均年消费性支出的提高而提高，即餐饮企业营业额会随着经济发展状况以及人民的生活水平的提高而提高。

图5：餐饮业收入与城镇消费性支出（亿元）

注：城镇消费性支出=城镇人口x城镇居民人均消费性支出

资料来源：国家统计局，招商银行研究院

图6：餐饮业增速与城镇居民人均支出增速（%）

资料来源：国家统计局，招商银行研究院

考虑我国城镇化与消费升级尚在进行时，我们认为餐饮行业发展前景可期。餐饮行业未来的市场规模如何，有哪些发展方向，是我们接下来需要关注的问题。经测算，我们认为2025年我国餐饮行业规模将超6万亿，年复合增速在6.5%左右。核心假设与测算过程如下：

假设1：未来5年新增城镇人口1275万人/年，城镇人口年复合增速将不低于1.4%；

假设2：2023年城镇居民消费性支出恢复至2023年水平，未来4年年复合增速不低于5%；

假设3：中国城镇消费性支出与中国餐饮行业收入继续保持5:1的比例；

假设4：2023年疫情影响基本消退，全年餐饮收入规模与2023年持平。

表1：我国餐饮行业未来5年的规模测算

资料来源：招商银行研究院测算

1.2工业化可破行业“三高”难题，但对门店规模有一定要求

“三高一低”（租金成本高、人工成本高、食材成本高、利润率低）的现象已经成为餐饮行业的“痼疾”，餐饮企业的利润空间不断被压缩。中国饭店协会数据显示，2023年，全国餐饮企业平均毛利率为50.1%，净利率为10.5%。餐饮行业的FLR比率，即食材成本、人力成本、租赁成本所占营业额的比率，直接影响可盈利空间。对餐饮企业的平均成本进行拆解可以发现，食材成本占比为35-45%，人工成本占比为20-30%，租金成本占10-15%，是餐饮企业的主要成本项，且这三项成本近年来呈持续上涨态势。

2023年疫情的影响更是加速了餐饮行业的洗牌，中小餐饮企业在停业期间，难以承受租金、人工成本等刚性成本的压力，出现资金链断裂，只能选择闭店。在未来，租金和人工成本还将持续上涨，从而越来越多地对餐饮企业利润形成挤占，亟需降本提效的方法助力行业升级。

图7：2023年餐饮各业态的主要成本项占比（%）

注1：样本企业共100家，涉及门店25507个，品牌359个

注2：选取占比超过10%的成本项，4项合计占比约90%

资料来源：中国饭店协会，招商银行研究院

图8：食材、人工、租金成本项上涨最快（%）

注：样本企业共100家，涉及门店25507个，品牌359个

资料来源：中国饭店协会，招商银行研究院

餐饮工业化，即用工业化的技术和手段来经营餐饮。包括：在中上游使用中央厨房、预制菜来替代自行采购和厨师，在下游对菜品设置标准化操作流程、使用线上结算方法代替传统结算方法等，使得整个过程更加标准化、定量化。餐饮工业化凭借压降成本的优势，在未来有较大的发展空间。

●节约后厨面积，降低租金成本。中央厨房能够解决菜品的初加工问题，不仅能够节约人工，更重要的是能够把餐厅的后厨空间节约60%出来，原本50平方的后厨，现在可能只需要20个平方，这样经营者就可以寻找更小的铺面，或者扩大前厅的经营面积。

●降低后厨损耗率，节约食材成本。过去由于餐企每天的生意难以进行量化，在采购和初加工上面，无法做到精准采购与精确备料，导致后厨损耗率居高不下，行业的平均损耗率约为5~8%，有些餐厅的实际损耗率甚至超过10%，这一直以来都是餐饮行业的痛点。但是目前中央厨房已经能够实现“一日一配”和“一日几配”，而且送到店的产品已经是成品，门店只需要做最后的呈现环节。餐厅从理论上，具备把损耗率降低到1%以内的可能性，能够极大地节约食材成本。

●提升出品效率，减少人力成本。传统的餐饮后厨，从食材采购开始，到洗、切、配等初加工，再到客户下单后的深加工，出品效率严重受限于厨房的空间和人手。而央厨提供的产品几乎相当于成品，后厨人员只需要将菜品进行加热、混合，用专门的厨具做终端呈现即可，省去了出品之前的所有环节。这样一方面出品时间大大缩短、出品效率大大提升，另一方面，提供同样多的菜品需要的人员大幅度缩减，对高技能厨师的依赖度大大下降，能够显著降低人力成本。

图9：中央厨房的运作模式

资料来源：红餐网，广发证券，招商银行研究院

图10：中央厨房有10-12利润率的提升空间

资料来源：招商银行研究院测算

餐饮行业工业化如何推进，哪些企业适合发展中央厨房，是我们需要关注的第三个问题。当前国内餐饮的工业化趋势明显，特别是中央厨房为餐饮企业带来的成本优势，但这并非适合所有的餐饮企业。主要原因在于建造中央厨房需要大量的投资，除了场地建设，设备购买等一次性建设费用，后期的运营成本压力也颇重。为此，我们尝试测算中央厨房的盈亏平衡点，多少家餐饮门店可以支撑起一个标准的中央厨房。

根据我们的测算，当中央厨房覆盖的门店超过20家以后，中央厨房的经济性将逐步凸显。我们以常见的150平米，年收入500万元的门店作为单店模型进行测算。若假设25家门店时，中央厨房满负荷运转，则此时能每年为企业节省约355万的成本。可见，在一定门店密度和数量支撑下，建设中央厨房才能为企业带来不错的经济效益；当餐饮企业的门店数量尚少，或拓展城市有限时，自建中央厨房尚未达到盈亏平衡点，反而会给企业带来建设成本的压力，此时考虑租用第三方中央厨房以实现供应链效率提升，将更有利于企业的发展。（详细测算请参考附录2、附录3）

图11：中央厨房的盈亏平衡测算（万元/年，家）

注：有无中央厨房的餐饮门店单店模型、中央厨房的成本模型请详见附录二、附录三

资料来源：招商银行研究院测算

通过上述测算，我们可以看到，企业的规模与发展阶段不同，对于工业化的需求也是不一样的。我们大体可以将中国餐厅按体量分为如下四种类型：

●夫妻老婆店：目前暂无工业化需求。夫妻老婆店往往只有一家门店，规模较小，对于品质、质量、食品安全等要求较低，利润率水平也较低。这些特征导致其无法承担附加服务所带来的成本，对价格非常敏感，而且在考虑成本时并没有将店老板本人的人力成本计算在内。夫妻老婆店主要以每天早起去当地菜市场采购食材为主。

●小型餐饮连锁：对工业化有需求，但依赖度较低。这类企业往往拥有5-10家门店，有一定规模采购，对品质有更高的要求，希望向更大的连锁企业发展。但是，这类餐饮企业价格敏感度也较高，而且由于订单量较小，对于食材供应的要求、中央厨房的需求等也相对较低。

●中型餐饮连锁：对工业化有需求，但自建成本难以分摊，更倾向于第三方中央厨房。连锁餐饮发展到约30家门店时，会开始建立中央厨房。中央厨房能实现口味和品质的标准化，并通过外包物流配送节省资本开支。由于工业化与供应链的投入是超前的，导致前期的成本较大，对于中型餐饮连锁而言，其门店布局尚不密集，成本较难分摊。

●大型餐饮连锁：工业化的主要发起方，满足其成本、供应、扩张需求。餐饮企业达到较大规模时，采购量大且门店密集，会寻求集团统一采购，降低采购成本，自建供应链体系。大型餐饮连锁在配方、口味等方面具有一定竞争力，促使企业倾向于自建中央厨房和配送中心，以配合门店在不同地域的布局。

图12：不同餐饮企业对餐饮工业化的需求

资料来源：中信证券，招商银行研究院

通过上述分析可知，成规模的连锁餐饮更有动力去独立推动餐饮工业化。目前，国内企业的连锁化率处于较低水平，且中外资品牌的发展差异较大。根据欧睿国际的数据，2023年国内餐饮的连锁化率仅为10.9%（同期美国、日本的餐饮连锁化率均超50%），在过去10年累计提升不足3，连锁化率水平较低且提升速度缓慢。

图13：中国餐饮连锁化率处于较低水平（%）

注：若按照中国餐饮协会数据，连锁化率更低，2023年仅5%

资料来源：欧睿国际，招商银行研究院

图14：外资连锁餐饮门店总数多于内资（家）

注：总店作为一个直营店处理，控股店按直营店统计。

资料来源：国家统计局，招商银行研究院

餐饮企业发展可分为产品创新，规模成长，品牌运营三大阶段。相对来讲，外资品牌在连锁化方面有先发优势，20世纪末进入国内市场后，一度保持高增速。近年来其连锁门店总数已超过内资品牌，进入品牌运营阶段，而内资品牌更多仍在规模成长阶段。针对两者在发展阶段上的差异，下文将展开分析。

外资品牌规模领先，倾向于自控供应体系，以适配其本地化运营战略

外资餐饮品牌在进入中国市场前，已经历长期发展，其连锁模式更加成熟。这不仅体现在连锁门店的规模更大，更体现在连锁业态经营的工业化程度更高，门店管理更加精细。考虑到美国餐饮规模约5.5万亿，与中国餐饮规模最为接近，且美式餐饮品牌发展领先，在我国餐饮前5大公司中占据3席，下文我们将以美式餐饮为例，对外资品牌进行分析。

图15：中美市场相当，企业规模差大（亿元）

注：数据选取时间为2017年

资料来源：国家统计局，中国烹饪协会，美国餐饮协会，美国连锁协会，招商银行研究院

图16：国内市场，美式餐饮品牌相对领先（%）

注：数据选取为2023年系统销售额

资料来源：弗若斯特沙利文，百胜中国招股说明书，海底捞官网，星巴克官网，招商银行研究院

2.1外资品牌历经发展百年，工业化程度高，连锁经验丰富

纵观美国餐饮行业发展路径，餐饮工业化助力连锁快餐品牌迅速发展，可以大致分成三个阶段。

●20世纪60年代前，工业化提升与人口增加，为个体餐饮提供发展沃土。1865年南北战争结束后，美国废除奴隶制，迎来工业化高峰。1880年前后，大量欧洲移民涌入美国。二战后，美国婴儿潮带动人口爆发性增长，速冻食品技术也得到了快速发展。工业化程度提升和人口增加为餐饮业发展奠定了基础。

●20世纪60年代-20世纪80年代，城镇化率提升，连锁经营模式流行。随着美国城市结构由市区生活进入郊区生活，且汽车普及率提升，人们外出就餐更加方便。美式快餐巨头纷纷在20世纪50-70年代成立。餐饮企业通过特许经营模式快速扩张，并借助资本市场的力量快速成长，集中于70-90年代上市融资，迅速抢占美国本土市场。随着本土竞争的加剧，20世纪末美国餐饮企业开始拓展海外市场。

●20世纪80年代至今，城镇化进程末期，注重消费升级的休闲餐饮快速发展。随着90后一代的成长，居民饮食消费习惯发生改变，61%更偏好健康食品，51%更偏好环境友好型食品。伴随餐饮消费习惯的变化，快捷休闲餐厅逐渐兴起，典型代表是ChiMxiGi（CMG，主打墨西哥餐的休闲餐饮）。

图17：美国餐饮行业近150年发展历程

资料来源：公开资料整理，招商银行研究院

美国餐饮业经历一个多世纪的发展，行业相对成熟。特别是在20世纪五六十年代，肯德基、汉堡王、麦当劳、必胜客、达美乐、星巴克等第一代美国连锁快餐品牌集中诞生，我们认为这与二战后美国的食品加工技术发展与普及紧密相关。食品加工环节的设备化率提高，真空包装和保鲜技术等储存技术成熟，仓储冷链配送完善，为连锁快餐品牌的发展打下了坚实基础。在该阶段，各连锁餐饮品牌通过工业化流水线生产快餐，通过特许经营、品牌扩张抢占市场。外资品牌积累丰富的工业化与连锁经营经验，逐渐成为其核心竞争优势。

●餐饮工业化：集中采购与精细化配送，原料成本优势突出。肯德基为代表的美式快餐，采用工业化的运营模式，对上游供应商建立鸡肉上游管理制度，使用集中采购模式。对供应商实施严格的管理与原料标准的制定，并建立先进的冷链体系和物流网络。国内来看，肯德基中国区的原料成本仅占比32%，远低于国内正餐/快餐的整体水平（40%以上），这最终转化为较好的门店利润率。

●连锁经营：直营与加盟均有成熟模式，租金管控能力出色。成规模的品牌连锁凭借引流能力，租金水平通常不高。直营为主的星巴克，其租金占比仅为7.27%，远低于咖啡馆行业平均水平10-12%，品牌影响力为其带来较大的租金成本优势；加盟为主的麦当劳则将租金优势进一步转化，采用“地产+加盟”模式，即低加盟费率+低销售分成比例+浮动租金。在此模式下，加盟商除去初始加盟费外，需额外缴纳浮动租金，其中浮动租金取固定租金（麦当劳租金加价2-4成）和销售额比例提升（约5%）中较高者。由此，麦当劳2023年的租金收入占其加盟业务收入的64.3%，成为加盟收入的主要来源。

图18：肯德基原料优势突出，利润率较高（%）

注：样本企业共100家，涉及门店25507个，品牌359个

资料来源：百胜中国2023年年报，中国饭店协会，招商银行研究院

图19：星巴克租金水平低于咖啡馆平均线（%）

资料来源：星巴克2023年年报，FITi，招商银行研究院

图20：麦当劳“地产+加盟”盈利模式

资料来源：《商业模式升级与持续发展：麦当劳案例》，招商银行研究院

图21：租金成为麦当劳加盟业务收入来源（%）

资料来源：麦当劳2023财年公告，招商银行研究院

通过上述梳理可以发现，美式餐饮的工业化已达到较高的水平，在食材端较国内餐饮具备成本优势，支撑其全球范围的门店布局。而在门店端，连锁餐饮通常借助客流吸引能力，实现从租金端获得更大利润空间。

2.2品牌溢价红利渐退，本地化经营需依赖众多供应商支持

美式餐饮品牌的发展时间长，门店布局广，在品牌价值方面也具备较强优势。根据英国品牌评估机构“BFi”发布的“2023全球最有价值25个餐厅品牌”排行榜，美式品牌占据20席。考虑到美式餐饮多在20世纪末进入我国，正值我国改革开放初期，思想解放，民众对外来文化有较大热情，加之国内餐饮行业刚刚起步，发展较弱。此时，美式餐饮凭借其强大品牌影响力在定价方面享受明显的溢价红利。时至今日，美式餐饮的定价优势虽不复当年，但仍然存在。

图22：2023年全球品牌价值排名（亿美元）

注：上图仅列示餐厅品牌前10位，其中标红的8家为美国餐饮品牌。品牌排名第11-25位未列示，美国餐饮品牌有12家，其余3家分别是英国C，英国Wh，菲律宾Ji

资料来源：BFi，招商银行研究院

品牌价值，可以具体体现在单品加价幅度。中外资餐饮品牌的餐食种类繁多，原料不一，口味各异，较难直接进行比较。为此，我们选取餐厅配售的可乐作为观察定价的窗口。一方面，国内可乐销售的来源单一，原料和味道一致，具备可比性；另一方面，可乐的进货成本相近，却在各餐厅的零售定价差异巨大，可用超市零售价作为锚定价格，比较出各餐厅在可乐定价的加价部分。

图23：外资餐饮品牌的定价优势仍然存在（以配售的可乐定价为例，元/份）

注：上图为深圳某地附近餐厅在外卖平台上的可乐单价，其中高出某大型商超售价的部分，可粗略认为是餐厅的品牌溢价；

注：考虑可乐的原料成本极低，对于容量相近的单品（如330罐装、300听装、中杯装），近似认定为相同规格；

资料来源：调研数据，美团点评，招商银行研究院

外资品牌来华早期所享受的品牌溢价红利，会随着内资餐饮的崛起而逐渐减弱，本地化运营的重要性随之凸显。最近10年，肯德基产品价格复合增速为4%，远低于居民人均餐饮消费支出增速7%，即肯德基提价慢于居民消费能力的增长。外资品牌亦深知饮食文化的地域属性，品牌热度的保持需要更加重视本地化经营。首家进入中国的外资品牌肯德基，成为首个提供中式早餐的西式快餐品牌。其早期推出的“老北京鸡肉卷”已成为主打产品，广受好评的“嫩牛五方”也已多次返场，近年还推出“宵夜系列”、月饼、热干面等；必胜客通过改良及添加新品，2023年菜单相比2017年变动了70%。

表2：肯德基近三年代表性新品，注重本地化

注：加粗标注的产品，带有明显的中式风味

资料来源：公开资料整理，公司官网，招商银行研究院

外资餐饮品牌的本地化经营，需要依赖众多本土供应商开展合作。供应商管理通常有两种模式，一种是终端企业只对应一级供应商，一级供应商再去对应诸多供应商，另一种是由终端企业直接管理供应商。餐饮企业的情况不同于汽车制造、消费电子，通常不愿采用一级供应商模式，主要原因在于把监督权委托给别人以后，是无法采用召回措施来补救可能出现的食品安全风险。大型连锁餐饮品牌，通常拥有数量众多的本土供应商。以百胜中国为例，其供应链团队负责对接郑州思念、北京华都、中粮集团等800余家供应商，实现了绝大多数原料的本地化供应，如其鸡肉原料已实现100%本土供应，包装材料也实现85%以上由本土供应。

表3：百胜（上海）主要食品原料供应商名单

注：不同子公司的供应商或存在差异，上述名单视供应商调整进行不定期更新

资料来源：公开资料整理，招商银行研究院

与众多供应商、加盟商合作中，外资品牌存在交易结算便捷化需求。同样以百胜中国为例，其800家供应商中，来自前五家的采购额比例不足30%，采购来源呈现分散化特征。虽然其与头部的供应商普遍有超过10年的合作关系，也在总部层面签订了长期批量购买协议，但是考虑蔬菜等食材的保质期通常为3天，实际门店端的供应仍呈现“小额高频”特征，期间存在大量交易结算场景。另外，百胜中国约有占门店总数2成左右的加盟店及联营合营公司，总部与这些企业的往来贸易的收入包括食品级包装物销售、广告服务费、加盟费用等，合计金额超50亿/年。总部与上述1500家企业的资金结算亦存在统一管理、交易便捷的长期需求。

2.3品牌运营阶段，企业聚焦对供应商的管控与交易结算

如前所述，餐饮企业的发展可分为产品创新，规模成长，品牌运营三大阶段，不同阶段企业的重心亦有差别。外资品牌已经历在本土市场的发展，菜品相对成熟，在进入国内市场后，凭借其工业化和连锁经营的丰富经验，实现了约30年的快速扩张。当前，外资品牌对原料、租金等主要成本项继续压降的空间不大。为配合其本地化运营战略，企业会更注重供应商的管控，以及对上游采购、下游销售的交易结算数字化提升。

表4：餐饮企业不同发展阶段的重心

资料来源：招商银行研究院

●审核、评估、入股等多方式实现供应商管控。外资品牌拥有严格的新供应商准入机制，包括风险评估、资质审查、工厂准入审核等。例如百胜中国会对供应商进行定期的全面绩效管理，评估后分为T1-T4级。T1为最佳供应商，包括给予奖励，入股加强合作等多种方式；T2-T3供应商需改善辅导，将举办供应商STAR及其他技术类培训；T4供应商，则会被暂停或者终止供应。

●交易结算高频，数字化提升需求长期存在。餐饮企业通常采用直接管理供应商模式，因此需直接对接的供应商众多，采购环节存在大量交易结算需求；外资品牌在华经历约30年发展，门店数量与会员人数众多，门店消费端亦需要多种快捷支付。企业对上游采购、下游销售的交易结算金额小、频率高，数字化提升的需求会长期存在。

图24：环胜公司增持圣农发展股份（亿元，%）

注1：环胜公司为百胜（中国）投资有限公司的直接全资子公司及百胜中国控股有限公司的间接全资子公司

注2：圣农发展为肯德基T1供应商，据公司公告，对肯德基（中国）的生食与熟食供应占比分别为40%、68%

资料来源：圣农发展公司公告，招商银行研究院

图25：百胜中国交易结算的主要参与者

注：会员为2.75亿肯德基会员与0.85亿必胜客会员合计

资料来源：百胜中国2023年财报，招商银行研究院

内资品牌规模偏小，优先考虑门店扩张，第三方中央厨房有望趁势崛起

3.1内资品牌规模普遍偏小，仅少数品牌探索工业化生产经营

不同于外资品牌百余年发展历程，内资餐饮品牌发展时间仅40年。1978年十一届三中全会提出对内搞活经济，同年允许个体户开饭店，开启我国内资餐饮发展序幕。整体来讲，我们内资品牌发展可以划分为两个阶段。

●20世纪80年代至20世纪末：个体餐饮起步，早期本土品牌诞生。80年代打工潮兴起，大量外来务工人员涌向大城市，“请客吃饭”的社交需求攀升。同时，1979年国内允许个体户开饭店，悦宾饭店为代表的个体餐饮相继开业，内资个体餐饮起步。同时期，肯德基，麦当劳、必胜客、吉野家、星巴克相继进入国内市场，让广大居民对外来文化的新鲜感得到满足。本阶段，虽然国内亦有真功夫、海底捞、眉州东坡等早期本土品牌诞生，但内资餐饮整体处于个体经营阶段。

●21世纪初至今：本土连锁品牌大量涌现，连锁门店渐具规模。洋快餐文化对国内餐饮造成冲击的同时，也为内资餐饮的发展提供了“连锁化+标准化+品牌化的范本”。快餐领域，首家华莱士和德克士于2001年先后开张，真功夫2004年门店总数已达86家；火锅领域，小肥羊2004年成立加盟连锁服务中心；正餐领域，大娘水饺2007年规模突破200家，同年，70家门店的全聚德在深交所上市……内资企业借鉴外资品牌先进理念与成熟模式迅速崛起，连锁餐饮渐具规模。

目前，我国个体餐饮仍是主流，连锁餐饮门店占比仅10%，且连锁规模仍然偏小，50家以下门店占比过半。此阶段，餐饮企业容易陷入“中等规模困境”，即很多餐饮品牌在单一地区门店达到十几家体量时，难以继续做大。由此，在关于中式餐饮的商业模式讨论中，大连锁模式一再被人们所推崇。唯“连锁化论”者认为，大连锁发展能够突破单店经营成长天花板。连锁餐饮是现代化产物，似乎没有做成大连锁的餐饮，就无法称作成功的餐饮企业。

我们认为，持上述观点者混淆了“工业化”与“连锁化”两者的概念，两者其实是相互促进的关系。工业化是连锁化的必要条件，同时，工业化也需要一定的门店规模作为“启动条件”。国内餐饮连锁化率提升或是非常缓慢的过程，但工业化降成本则是企业的普遍诉求。不论是单体门店还是连锁门店，出于成本考虑，都愿意接受工业化的半加工品食材，即都有工业化的需求。只是连锁企业更有条件去独立尝试用专业食品加工设备和机械化生产代替人工操作，最大限度做到去厨师化，通过专业化分工和流水线作业进行规模化生产，国内餐饮的工业化达到较高水平后，连锁化率提升则水到渠成。

图26：内资餐饮品牌连锁规模整体偏小（家）

注：样本企业共100家，其中连锁企业占比95%，2023年营业收入超2000万的占比88%，内资民营企业占比80%，外商企业占比3%；样本能反映大中型内资餐企发展状况

资料来源：中国饭店协会，招商银行研究院

图27：餐饮企业面临的中等规模困境

资料来源：中物联冷链委，招商银行研究院

内资餐饮企业中等规模困境的出现，很大程度是由于中式餐饮整个产业链的生态没有完整地建成。当前中国餐饮供应链体系庞杂，养殖加工物流采购各环节高度分散，无数个生产者对应无数个批发商，再对应无数个大中小餐饮门店。但与上世纪五六十年代的美国极其相似的是，国内食品加工技术基本成熟，保鲜技术、冷链配送及仓储能力基本完善，效率价值、个性文化品质需求、健康生活追求这原本分为三个阶段的诉求几乎在同一个时代爆发。随着我国餐饮供应链日趋完善，少数内资餐企已经开始运用工业化的思维进行生产经营。我们特意选取不同规模的三家企业案例，以供参考：

●杨记隆府：食材集采+标准化酱料，助力江湖菜出渝。以爆炒为主的重庆江湖菜对厨师手艺依赖大，而杨记隆府通过工业化、标准化手段，将15家门店开出了重庆。食材酱料方面，杨记隆府集中采购城口的老腊肉、永川的茶香鸭等食材，经过腌制处理为半成品，并配套研发标准化酱料，进行冷链运输；在操作工序上，如大公馆辣子鸡这一菜品，鸡肉的预先炸制时的切块大小、炸制时间都有明确规定。

●堕落虾：加工+烹饪设备使用率高，门店迅速突破千家。2013年成立的堕落虾拥有太湖和洞庭湖两个自建的养殖场，年产量500万斤。公司通过参股加工厂，在产地直接并通过顺丰冷链配送。在加工和烹饪环节，公司使用物理动力臂筛虾机器、超声波洗虾仪器，液氮锁鲜技术实现对选虾、洗虾、蒸虾、锁鲜进行严格管控；并自主研发智能化厨房设备，如即时加热设备、无烟烧烤设备，实现门店“去厨师化”。2023年全国门店已突破1100家，覆盖超250个城市。

●九毛九：多地自建中央厨房，寻求第三方供应链合作。九毛九目前在广东、湖北及海南三处设有中央厨房，每个厨房均配有三个仓库，各个物流设施的服务范围约为200公里。自有央厨配送不到的地方使用可靠且声誉良好的第三方供应链蜀海供应链。中央厨房或第三方供应链生产或加工大部分菜品及食材，例如酸菜鱼调味料就是由央厨统一配置好送到餐厅的，餐厅仅需进行有限的烹制工作。

图28：九毛九各地自建中央厨房的产能、产量、利用率（百万吨、%）

资料来源：九毛九招股说明书，招商银行研究院

3.2中餐工业化确实面临更多困难，但不乏优质赛道值得期待

中式餐饮供应链的不断完善，还不能使内资品牌快速追赶上外资品牌。原因在于，中式餐饮相较美式快餐，其工业化推进还面临更多的挑战，主要是来自烹饪技术复杂和地域口味差异。以正餐为主的中式餐饮，其烹饪技术复杂多样：炒、爆、熘、炸、煎、贴、烧、焖、炖、蒸、氽、煮、烩、炝、腌、拌、烤、卤……这对厨师的烹饪水平依赖度大，加工设备的替代亦会更加困难；我国的地理、历史环境造就的区域口味的差异是远超美国的，地理环境、历史文化、交通阻隔等因素共同造就国内各地域不同的饮食口味，并进一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多样性与正餐企业菜系的单一性存在矛盾；地域口味难以根本改变，从而全国性的大规模正餐连锁餐饮也很难产生，整体的工业化水平提升受到制约。

图29：中国餐厅类型以正餐为主（2023年，%）

资料来源：欧睿国际，招商银行研究院

图30：中国餐饮市场菜品类型极其丰富（%）

资料来源：弗若斯特沙利文，招商银行研究院

对于中式餐饮的哪些赛道能够率先实现工业化突破，做大门店规模，我们可以按照可否能解决“烹饪技术复杂”和“地域口味差异”两大难题的思路尝试展望。

●烹饪技术简单：火锅、烧烤、粉面制作简单，具备明显优势。火锅是一种高度标准化的产品，是少数不依赖厨师烹饪技术的餐饮业态。半自助式就餐形式，让火锅店只需要向客户提供标准化的新鲜食材和锅底，保证了食物的统一性、品质的可控性，有利于连锁门店的复制扩张。按照中国饭店协会的数据，对正餐和火锅头部企业规模化情况的分析可以发现，头部连锁餐饮企业如呷哺呷哺、海底捞等门店数量基本都在500家以上，远超传统正餐品类。同样的，随着近年自助烤肉及自动烧烤架的兴起，使用涮烤类速冻食材的烧烤发展迅速。近期，汤粉、拌面等类菜品吸引投资者关注，亦是由于浇头和粉面均可配送到店，简单加工即可售卖。

●口味接受度广：嗜辣区广泛存在，川菜、湘菜、卤味小吃空间更大。正餐的扩张与中国消费者地域口味的复杂性有突出的矛盾。一般的正餐企业往往专注于一种菜系，尽管目前社会个体之间的文化、物质交流的程度在加深，但特殊的地域口味也是难以消除的。餐饮菜品需要在一定地域范围内寻求消费者口味的“最大公约数”。川菜的扩张并非伴随着严格的标准化和连锁化。究其原因，这种扩张可能是由于川菜菜品重口味的特点使得调味的界限变得模糊、厨师调味门槛降低。多数川菜的味型复杂，崇尚“麻、辣、鲜、香”，调味料使用较多较杂，并不突出食材本味，调味容忍区间较大。这种模糊边界的调味要求造成了其易于“复制”的特点。湘菜、卤味小吃等菜品情况类似。

由此可见，中式餐饮的发展不仅依赖整个供应链的生态，亦需解决“烹饪技术复杂”和“地域口味差异”两大难题。相对来讲，火锅、烧烤、粉面类快餐由于烹饪过程简单，有望率先实现工业化水平提升。而地域口味的差异是短期内无法改变的事实，复杂的调味可一定程度模糊口味界限，针对具有相似口味偏好的地区发展区域连锁，是一种折中的选择。

3.3规模成长阶段，企业优先展店，第三方央厨有望趁势崛起

内资餐饮品牌多数仍处于规模成长阶段，会将更多的精力投入到门店的扩张。期间，餐饮品牌会对食材的加工与供应提出较大需求，而自建中央厨房与供应链需要相当规模的前期投入。当餐饮企业的门店数量尚少，或拓展城市有限时，自建中央厨房产能利用率不足，尚未达到盈亏平衡点，反而会给企业带来建设成本的压力。伴随内资餐饮品牌成长，同时向多个品牌进行供配的第三方中央厨房有望趁势崛起，其成长确定性相对于单个餐饮品牌更高。

图31：国内预制菜企业数量快速成长（家）

注：数量统计为“速冻、预制菜、预制食品”等关键词加总

资料来源：企查查，国盛证券，招商银行研究院

第三方中央厨房的预制菜肴，是速冻食品和复合调味品的组合，具备调味难度，且需在央厨完成菜品烹饪过程，传统生产线难以满足生产需要。目前，相对领先的第三方中央厨房企业均在积极投资扩产，为将来抢占市场份额打下基础。安井设计产能143.5万吨，行业领先。三全合计84.6万吨，千味央厨合计19.6万吨。味知香现有产能1.5万吨，2023年拟募集资金建设5万吨发酵调理食品（半成品菜）项目，我们预计完工后产能增加3倍以上。

图32：安井食品产能扩张测算（万吨）

资料来源：安井食品公司公告，招商银行研究院

图33：千味央厨产能扩张测算（万吨）

注：合计产能未计算将停产的产能，红枫里英才街数字为倒算，2023E2023E公司公告未披露，2023E2024E为披露值

资料来源：千味央厨公告，中金公司，招商银行研究院

业务建议

（如需报告原文，请参照文末联系方式联系研究院）

风险分析

（如需报告原文，请参照文末联系方式联系研究院）

附录1：2023年我国各省市区餐饮收入情况（亿元，%）

资料来源：中国饭店协会、招商银行研究院

附录2：有无中央厨房的餐饮单店模型对比（万元/年，%，2，人，元/月，元/2·天）

假设说明1：无中央厨房时，单店模型的基本情况为面积2002（前厅1052，后厨452），人员14人（管理人员3人，前厅人员6人，后厨人员5人），收入为500万元/年。

假设说明2：有中央厨房后，单店模型调整为后厨面积减少60%，后厨人员减少2人；前厅面积增加272，前厅人员相应增加2人，收入相应增加至600万元/年；由议价能力提升和后厨损耗降低带来的食材成本占比下降4。

假设说明3：人员薪酬与店面租金取市场平均水平，即管理人员8000元/月，后厨人员7000元/月，前厅人员4000元/月，店面租金约5万/月。

资料来源：招商银行研究院测算

附录3：中央厨房的成本模型（万元/年，2，元/2·天，万元，年，人，元/月，家，公里，元/公里，天）

假设说明1：依据我国餐饮企业中央厨房统计数据，面积一般为50002左右，平均投入为5000元/平（包括设备投入50%，装修成本33%，其他周边17%），所需员工100人。

假设说明2：依据卫生部《集体用餐配送单位卫生规范》的规定,集体配餐的热链产品从出品到用餐不超过4小时，冷链产品不超过24小时，中心温度不低于60度，故中央厨房鲜食的配送半径不超过30公里，冷链半成品配送半径不超过200公里，我们假设配送半径为100公里。

假设说明3：人员薪酬、配送费用取市场平均水平，即平均月薪5000元/月，中型货车运输的油耗成本为1.2-1.3元/公里，外加这就、维护、过路费以及15%加价率，单位货运成本约为3元/公里。

资料来源：招商银行研究院测算

附录4：2023年部分预制菜企业融资情况

资料来源：红餐网，招商银行研究院

火锅食材超市加盟品牌排行应该如何评判？

不得不说，中国是一个美食大国，无论在哪，美食都是最能牵动人心的。现在对于大多数人来说，火锅就是最能够牵动人心的。近年来，火锅食材超市异军突起，直接席卷了餐饮市场。许多创业者都想尝试，但是，这并不容易。在选择加盟过程中，需要了解火锅食材超市品牌排名，应该如何判别呢？

考察品牌实力：有实力才有未来，有实力才值得选择，但是考察的时间如此之短，我们又该怎么摸清公司的实力呢？首先得试试味道，毕竟味道是实力的具体体现，其次要了解品牌的规模，员工有多少，部门的设置是否合理完善，以及后期的食材运送模式是怎样的，公司的运转机制又如何等等，能在这些方面尽善尽美的品牌实力自然不会差。

考察品牌扶持力度：除了好的信誉和实力外，对于加盟商来说，还有一点很重要，那就是品牌的扶持力度。开一家火锅食材超市加盟店就像培养一颗小树苗，需要你耐心地浇水、施肥，你给予的关爱越多，才能长得越好。由此可见，品牌的扶持力度越大，火锅食材超市也就发展得更好。所以建议，在考察时详细了解一下公司的扶持都涵盖哪些方面，扶持的力度是否能达到帮助小白开店的标准。

考察品牌信誉：好的品牌信誉是加盟的前提，这里的信誉指的不仅仅是在市面上的信誉度以及口碑，还包括与加盟商的合作是否诚实守信，试想如果你加盟到一个光说不做，后期没有保障的品牌，后续的经营必然会面临巨大的问题，在考察品牌时一定要考核品牌在市场上的信誉度如何，避免加盟到信誉度不高的品牌。

火锅烧烤食材超市加盟的发展与壮大，让无数人看到了商机，但是这其中却有很多细节和问题值得深究，在考察火锅食材超市品牌排行的时候一定要仔细地到市面上考察了解，保持理智，切不要盲目跟风，毕竟适合自己的才是更好的。我们在选择时也应该注意企业的文化，一个好的品牌必然会有一个好的企业价值观，它是引领加盟商向前的明灯。

以上关于火锅食材超市品牌排行如何评判的相关介绍，希望能够对各位创业者有所帮助。