必胜客加盟店多少钱

三年半亏掉10亿，主打披萨外卖的达美乐中国通过港交所聆讯

南都湾财社讯记者陈盈珊日前，据港交所官网，达美乐披萨（DPZ.US）的中国独家特许经营商——达势股份有限公司（下文称"达美乐中国"）已通过港交所上市聆讯。这也是其3月递交上市申请、10月更新招股书后，上市动态的进一步更新。

此前，南都湾财社曾特别统计年初以来7大上市餐饮企业的核心财务指标，分别是七欣天、乡村基、杨国福、捞王、绿茶、达美乐中国、老乡鸡。截至目前，在港交所冲刺上市的餐饮企业只剩下达美乐中国和乡村基三家。其他的餐饮企业，或迟迟未更新招股书导致材料失效，也有准上市企业主动撤回申请。

靠30分钟必达的外卖服务，达美乐中国率先通过了港交所聆讯。离登陆资本市场更进一步，达美乐的盈利题依然需要更好解答。

三年半累计亏损超10亿

此前，在南都湾财社对上市餐饮企业的大盘点里，达美乐中国的财报表现，虽然营收增长飞快，但盈利上处于亏损状态，而且这种亏损也有持续扩大的苗头。

数据显示，达美乐中国2023-2023年和2023年上半年的收益分别为8.37亿元、11.04亿元、16.11亿元和9.09亿元。据达美乐中国披露，该公司同期净亏损分别为1.82亿元、2.74亿元、4.71亿元和9547.5万元。三年半下来，达美乐创造了44.6亿营收，净亏损10.22亿元人民币。

对于多年亏损的原因，达美乐中国表示预期公司将于2023年产生净亏损，主要由于公司不断进行门店扩张及进入新市场，每家门店收益、门店层面成本及开支以及与对门店发展、区域门店管理及信息技术功能的人才储备进行投资，以及品牌建设活动有关的公司层级成本及开支不断增加。

特许经营商却不靠加盟赚钱

达美乐中国与已在美国上市的老牌披萨达美乐究竟是什么关系呢？1960年，达美乐品牌在美国创立。1973年，达美乐首次提出“配送时间超半小时即半价”。如此说来，达美乐是披萨外送的鼻祖。创新的外卖举措为达美乐赢得了消费者喜爱，此后达美乐开放加盟。靠着供应链生意，以外卖配送优质服务为优势，达美乐开启了全球快速扩张。2004年，达美乐在美国上市。一个披萨卖100亿美元，其投资回报甚至超过了亚马逊、苹果、脸书等。

而达美乐中国，即达势股份，为达美乐比萨在中国内地、中国香港特别行政区及中国澳门特别行政区的独家总特许经营商。据聆讯资料，该总特许经营协议的有效期至2027年6月1日止，在符合若干条件的情况下，达美乐中国可选择续期额外两个10年。

不过，作为特许经营商，达美乐中国的赚钱逻辑却跟“妈妈”达美乐不同，它并非靠开放加盟而赚钱。作为运营方，达美乐中国在国内的门店都是直营店。达势股份每年还要向品牌授权方达美乐披萨支付一定的费用，包括加盟费、版税、软件授权费、年度升级费等。2023年，此项费用为1.146亿元。

截至2023年6月30日，达美乐中国在中国12个城市内拥有508家达美乐比萨直营店，其中约56%的门店位于北京和上海。而在披萨市场排名第一的必胜客和尊宝，都开放了加盟业务。尊宝披萨更是拥有超过2000家加盟店。

五成员工靠外聘

挑大梁的外卖业务也带来成本压力

据招股书披露，2023年和2023年，达美乐中国有95%的外送、外带及堂食订单是线上下单，高于行业平均水平。行业的平均水平低于70%，一般行业内餐饮品牌的外送业务占比在40-50%间。

招股书显示，达美乐中国2023-2023年和2023年上半年外送渠道收益分别为5.86亿元、8.22亿元、11.80亿元和6.50亿元，分别占总收益的70.0%、74.5%、73.2%和71.5%。

但挑起大梁的外送业务同样为达美乐中国带来了一定压力。2023-2023年和2023年上半年，达美乐中国聘用外包骑手产生的员工薪酬开支，分别为2360万元、3140万元、4630万元和2030万元，呈逐年上升趋势。截至2023年6月底，除全职雇员外，达势股份共有9705位兼职雇员。这当中的6500位兼职员工，占总雇员数的半壁江山，为外卖骑手。

2023年，达美乐中国的员工薪酬开支为7.04亿元，占收入比例为43.7%，外包骑手的薪酬共计4632.8万元。门店及中央厨房层级的员工成本同样不低，2023年合计4.62亿元，占比为28.68%。

随着美团、饿了么等第三方平台的迅速崛起，达美乐的竞争优势明显被弱化。一方面在用户体量和骑手资源占优的条件下，这些平台保证了商家的配送；另一方面为了保证30分钟的效率，达势股份需要付出更高的成本代价。

前有友商必胜客和尊宝披萨，达美乐的优势之一在迅速崛起的线上业务以及伴随而来的高流量，但能否解决盈利难、资本市场会否买单？南都湾财社持续关注。

从负债累累到畅销全球，最不务正业的披萨店靠什么打败了必胜客

达美乐——曾超谷歌回报率、懂王国宴指定餐饮、反响营销教材的世界第二披萨品牌。

提到披萨，可能大多数人想到的是必胜客。

必胜客进入中国市场选择了较为高档的定位，几年后必胜客开始下沉市场，快速增开门店，多方面满足了当时中国老百姓对精致餐饮的要求。

随着我们的钱包越来越鼓，越来越多的餐饮品牌也进入中国，我们对今天吃什么有着更多的选择。

今天品牌哥就要给大家带来一个做披萨的快餐品牌——达美乐。

达美乐是个普通的餐饮品牌？

从小作坊到美国第二大披萨公司、投资回报率超27倍、21世纪扭亏为盈的经典案例、懂王心头好国宴指定披萨品牌、科技拉满顺手做披萨的企业。

达美乐，川普挚爱，纵享懂王同款独享的。

达美乐成立于1960年，汤姆和吉姆兄弟俩用贷款买下了自己家乡密歇根州安娜堡濒临倒闭的Diiki披萨店，两位年轻小伙既没做过买卖，也没烤过披萨，凭着一股不服输的热血开启了他们的创业之路，几个月后哥哥吉姆退出，汤姆对着披萨店开始了大刀阔斧的改革，披萨店面积小，不足以容纳更多的客人，汤姆逐渐把目光放到了披萨外送上。

外卖披萨带给汤姆更大的利益，披萨店开启了自己的扩张之路。

1965年，Diiki正式更名为：Di，这个名字有着多米诺骨牌之意，汤姆希望自己的披萨店能够像多米诺效应一样遍地开花。

1968年达美乐的一家餐厅发生火灾，大火烧掉了整个餐厅以及店铺内的所有账目，汤姆没有为餐厅购买保险，为此他背上了15万美元的债务。

汤姆没有灰心丧气，甚至兵行险招，通过特许经营扩大经营规模，从原有的12家连锁店猛增至44家，这样举债式的经营存在一定风险，很快达美乐出现资金链断裂，汤姆背上了150万美元的债务，债主向他提起多项诉讼，冉冉上升的商业新星负债累累。

银行接管了达美乐，苦于没有合适的人手继续经营达美乐披萨店，原要被解雇的汤姆还是留了下来。

汤姆其实通过申请破产以逃避债务，他却没有这么做，他不愿自己的品牌就这么倒下，而这笔债务直到1977年才彻底还清。

在70年代的美国，有着三千家门店的必胜客才是快餐界的老大，如何让达美乐出圈，是汤姆在还债期间不断学习并思考的问题。

从“竞争战略之父”迈克·波特的观点来看，想要在一个竞争激烈的市场上突破壁垒，企业有三种战略：最低总成本、差异化、集中目标。

汤姆的改革计划正与竞争战略契合，他计划精简达美乐菜单，更是提出“30分钟内配送到地”的规则，如果从下单到送达到顾客手中超过半小时，那么披萨价格减半。

这项规则的提出无疑是激起了无数美国人的好奇心，一份披萨烤制出炉后超过30分钟口感就会变差，披萨的烤制时间是固定的，配送时间也是能被计算出来的，所以30分钟内配送也不是不可能。

然而问题就出在30分钟，对店铺附近的食客进行调查，规划出合理的店铺地址、店铺数量，到披萨半成品的制作、披萨食材的设置，这些都是保障30分钟送达的关键问题，但解决问题永远比提出问题困难得多，同时障碍被细化会产生无数小问题，达美乐选择建成了属于自己的运输系统和供应链，在这期间这家公司也面临了数不甚数的问题。

在达美乐早起的外卖配送上，他们提出的超过30分钟价格减半规则确实吸引了不少食客，在20世纪70年代能够自信保证半小时配送到地，这个理念非常得超前，达美乐也获得了巨大的盈利，进入了疯狂向外扩张的阶段。

1975年达美乐拥有100家门店，80年代的他们以每天一家新店速度向外扩张，1982年门店超过750家，1984年达美乐门店已经有了1900家，他们真正做成了全美第二的披萨快餐店。

请不要忘记资本是逐利的，在扩张过程中曾经“超过半小时半价”变成了“超过半小时免费”，再一次燃起了美国人的激情，达美乐选择进一步压缩配送员的配送时间，如此导致的交通事故不断引发美国社会的激烈讨论，1993年达美乐配送造成的交通致死事故超过20起，达美乐不得不终止自己的三十分钟配送免费，但多年他们多年来建立的配送机制早已深入消费者的心中，达美乐已经奠定了自己的快餐地位。

达美乐在供应链上摸爬多年，与供应商谈价压低原材料价格，到披萨半成品的加工，达美乐连锁店的扩张让披萨半成品的供应需求猛增，一套系统的供应流程被不断完善。

这份供应链系统也在未来给达美乐创造了不小的收益，披萨半成品与其他即食产品制作一样容易，同时达美乐对原材料拥有一定的议价能力，供应链收入曾一度占据达美乐收入的58%。

1999年汤姆辞职，早年专注市场营销的DviA.B接任首席执行官。

布兰登在任期间，他选择扩大菜单，达美乐的产品更加多元化，更开启了网页订餐的先河，同时进一步增加了美国国内及海外市场连锁店的数量，收入也不断增长。

达美乐与谷歌同在2004年上市，但他们并不被美国本土的资本市场看好，前有麦当劳，后有百胜，财务数据不够亮眼，融资金额只有谷歌的十二分之一，IPO仅募集到3.375亿美元，市场反应并没有他们自己预想的那么美好。

互联网发展让达美乐的问题暴露出来，当时的达美乐披萨没有那么好吃，2007年开始达美乐披萨销量下滑，越来越多的食客吐槽披萨口感，达美乐披萨批为“抹了点番茄酱的厚纸板”，在2009年，达美乐被曝出食品安全问题，一段视频在网上点击破百万：达美乐员工在后厨打闹污染了食品，被污染的食品做成披萨后又被卖给食客们，达美乐的口碑进一步崩裂。

达美乐股价不断开始下跌，用户调研中达美乐披萨口感全美倒数第一，此时达美乐需要一位“救世主”，带领他们重回巅峰。

2010年，达美乐管理层选择帕特里克·道尔担任CEO。

在互联网高速发展的时代，道尔开启了达美乐的营销之路，通过恶评营销给达美乐造势，以一种近乎躺平的姿势把“是的，我们的披萨太难吃了”打到纽约时代广场的显示屏上，顺便把网上对达美乐披萨的负面评价也一并贴上展示，请曾经给出激烈差评的食客回来提出建议，一时间达美乐声势大造，这样的煊赫维持了很长一段时间，达美乐在此之际升级自己。

道尔明白达美乐的优势之处，他宣布达美乐要成立自己的运输公司和科技公司。

达美乐进一步升级了自己的下单方式，并一直与智能设备搭配，从推特、脸书、A小程序，到智能音箱、智能手表、电视机，还有扫描胃部下单、打开应用发呆10下单、实体键一键下单，甚至一条带有披萨的ji表情，都能让食客下单达美乐披萨，他们打算让达美乐钻进消费者的每一丝缝隙，同时他们升级了顾客档案库，利用大数据分析顾客喜好，达美乐比食客更了解自己的胃。

达美乐在供应链上有着很多年的基础，供应链收入带给达美乐不小的收益，此时达美乐在美国已经拥有数量可观的供应链组织，达美乐通过极低的成本和便利的服务，达美乐更是与加盟商签订“利益共享协议”，达美乐供应链打出50%利润返利给加盟商，让加盟商不会自购原材料而影响披萨口感，这些举措从源头上确保了达美乐披萨的质量。

通过收集食客的各类建议对披萨进行改良，达美乐披萨的口味重新获得消费者的青睐。

在餐饮行业高速发展的年代，更多的概念被新人挖掘出来，消费者有了更多的选择，如何让“善变”的食客在花花世界选择翻自己的牌子，能让自己在花丛中傲视群雄，无疑是每个餐饮品牌抓心挠肝、夜不能寐的无解问题。

达美乐一直的竞争对手——必胜客，二位在美国本土打得难解难分，而必胜客先于达美乐6年进入中国市场，必胜客在中国的选择的定位非常独到——高档、精致，随着我们日益变鼓的钱包，以及我们对新兴事物的好奇，更何况人类怎能轻易抵挡住热量炸弹的魅力呢？

相比于肯德基的洋快餐，必胜客有着更加小资新鲜的西餐，以及更加高档的用餐环境，必胜客被很多人高高捧起。

但是进入中国市场的餐饮品牌太多了，必胜客想要一直必胜下去并没有那么容易，其他品牌的披萨好吃又便宜，必胜客想从休闲餐厅转型，开始尝试本土化不断更新菜单，刺激食客的精神，为此他们推出了让90后记忆颇深的“28元自助沙拉”活动，国内论坛里“如何堆积更高更大的沙拉塔”的帖子如火如荼，这波操作激起了更多中国消费者的兴趣，进入必胜客尝试沙拉塔，同时购买其他餐品，拉动必胜客收入。

可惜必胜客的本土化并没有像肯德基那样成功，没有网红产品、不是网红店铺，加之中国人的视野不断扩宽，外卖市场的蓬勃发展，达美乐点满的外送技能让自己更加受市场青睐，他们逐渐占领必胜客的市场份额。

对于接下来的发展，达美乐披萨选择与新兴科技接轨，他们的总部坐落于密歇根州安娜堡，那里有着密西根大学这样的优质大学，更是有着科技公司、汽车公司聚集于此，很多实验室都有着研究人工智能与自动驾驶技术。

达美乐在这样的科技环境下，他们决定乘着技术发展的风潮升级自己的服务。

引人注目的是达美乐的外送服务的升级，2012年达美乐在英国连锁店使用无人机外送，受到英国年轻一代的追捧，英国部分的营业额接近10亿美元。

达美乐接着推出了DXP送餐车，车上搭配烤炉，可以边做变送；2016年达美乐与澳洲科技公司MhT合作，研制出DRU送餐机器人，其中设置了两个保温箱，分别保证食物的冷热，机器装置GPS系统可以让客户随时洞悉餐点位置，另外送餐机器人拥有动态密码，保证了披萨的安全不被路人打劫；2023年达美乐与机器人公司N达成合作，达美乐建成一个无人驾驶车队为休斯顿居民提供外送服务。

在与科技公司合作的同时，达美乐也在研发着属于自己的技术。

达美乐采用的披萨半成品，连锁店内的员工并不需要太为制作担心。

2023年达美乐换上了DOM系统（DOMPizzChk），这项系统能辅助工作人员制作“完美披萨”，如果发现有制作得不够标准的披萨，机器会提醒员工重新制作，另外连锁店还配置了自动切披萨机和自动摆盘机，进一步减少了对人工的依赖。

达美乐在美国推出“达美乐披萨英雄”，在线设计制作披萨，完成后选择“订购”，最近的达美乐将会把设计好的披萨烤制好送上门来，近年来网红经济给传统行业带来一定效益，达美乐也选择与网红合作，网红通过直播用达美乐披萨英雄A设计古怪的披萨，带观众分享披萨开箱的喜悦，借此赚得流量为达美乐做宣传，创新让达美乐更受年轻人喜爱。

受新冠疫情的影响，达美乐的披萨生意没有几年前那么亮眼，可他们并不是只做披萨，达美乐在科技研发领域越做越好，供应链方面也在蓬勃发展，达美乐还有着无限可能。世界餐饮份额只有那么大，越来越多的概念被开发出来，曾经的龙头快餐企业也不敢在消费者面前充老爷，他们深深明白一个道理：消费者有更多的选择，不去与时俱进，不重视食客感受，终将被曾经追捧他们的食客抛弃。

作为外卖鼻祖，达美乐身上有着我们可以学习、警醒的地方，在发展的这条路上我们更应该鼓足勇气，抱有耐心、充满信心，敢于试错，美好的明天属于每一个向前迈步的人。

拿出两个亿，去当LP

来源：投中网（ID:Chi-V）作者：黎曼

他们拥有超强吸金能力。

不到两年时间，新消费的财富故事已经发生了大反转。这种反转对杭州20年连锁火锅品牌许府牛联合创始人刘皇叔来说体会很深。

“你们的新模型数据挺好看，但是火锅我觉得还是得大店才有机会，暂时不考虑。”

“我们觉得现在周期这么好消费还得是升级做溢价，你们这类跑不通，没利润我们也跟着一起埋。”

“低客单的门店会有钱赚？高客单价的才是未来。”

2023年，刘皇叔陆陆续续见了十来家VC，尽管他们在惊叹许府牛的翻台数据，但他们都不约而同地做出了相同的判断：高客单、大门店、精装修、高逼格、热衷扩张、擅长流量变现和制造话题才是过会的标配。

这些VC们兴冲冲的赶赴杭州去考察这个“听说能在一个市区连锁40多家火锅店”的商号。不过，结局却使他们意兴阑珊，不仅没有听到他们想要的答案，还质疑“价格这么低怎么可能挣钱”。

一年后，也就是2023年中旬开始，找到刘皇叔想投他们的VC络绎不绝。他们的翻台数据，以及净利润，在消费低迷之际显得格外入眼。

VC们开始承认：把供应链做出色，低价也能赚到钱。

也就是在2023年，有了相当现金实力的许府牛开始在寒冬中做起了LP。

这一年，像许府牛这类低价老品牌开始做LP的不在少数，香飘飘、来伊份、千味央厨等国民品牌也开始杀入创投圈。这在VC募资难的当下，颇有些扬眉吐气。

周期更替之下，曾经那些被VC定义放弃的“土老板”，也就是低客单价、“土Lw”的、排列在商店货架边缘的消费品牌，开始在经济下行周期展现出超强的吸金能力。

01.许府牛拟出资2个亿当LP

成立于2004年的许府牛火锅也开始当LP了。

刘皇叔告诉我，他们将拿出2个亿，第一步是先投给自己的加盟门店，接下来再接洽合适的资本，选择合适的GP，希望能赋能产业链上更多的消费企业，给熊市下的消费企业更多的信心。

曾不被资本看好，如今当LP的背后是其迅猛的发展势头。疫情之下，许府牛的商业模型得到逆势增长：年营收600%增长率、翻台核心指标5次以上，单店ROI跑赢市场。

这样的成绩确实不容小觑。对比高客单重服务的新消费品牌海底捞，其2023年实现收入411.1亿元，亏损41.6亿元。这是海底捞自2023年9月上市以来年报中首次出现亏损。同时，2023年海底捞的翻台率与人均消费额都出现下滑，翻台率为3次/天，这一数字，为海底捞上市的最低点，而人均消费则为104.7元。

而许府牛能够逆势而上，刘皇叔表示，核心在于低价策略：99元可以吃到7种进口牛肉的火锅套餐。99元能供2-3人食用，人均50元不到，展现超高性价比。

这样的低价曾经被VC认为无利可图。实际上，他们可以把国外牧场进口的牛肉打造出接近猪肉价的产品，原因在于他们二十年来修炼的产品创新力与供应链整合效率。

用刘皇叔的话来说，他们完全可以将价格调高一些赚更多的钱，但他们没有选择这么做。基于对经济放缓周期的消费趋势判断，他讲到一个关键词：“让利”，即舍天下之利，得天下之心。

他认为，眼下，新消费的上半场刚刚结束，在滞涨周期的震荡下，同质化供应链做品牌溢价的时代已慢慢过去，做高性价比、让老百姓喜闻乐见的国民品牌是核心趋势。

“2023年，中国1000万+门店已经消失了244万+，还有更多门店在平衡线上度日如年，我们打算用品牌20年经验打磨出来的创新模型、高效供应链帮助更多餐饮创业者，同时让老百姓也能享受到数智化对传统行业效率提升所带来的的福利。”刘皇叔告诉我说。

02.香飘飘、来伊份等老品牌也做起了LP

一位看消费的投资人也向我表达了一个观点：现在越来越多的消费老品牌现金流和利润都非常稳健，在过去一二十年的发展中积累了财富，并渐渐地做出了共同地选择：出资当LP。

比如上个月拟出资5000万当LP的冲泡奶茶鼻祖香飘飘。

具体公告显示，香飘飘于10月11日与上海嘉寻资产管理合伙企业（有限合伙）签订了《湖州甄香创业投资合伙企业（有限合伙）有限合伙协议》，拟共同出资设立产业基金，产业基金目标规模为人民币1亿元。

这一次共同设立新基金，香飘飘作为有限合伙人认缴出资人民币5000万元，后者则作为普通合伙人认缴出资人民币100万元，基金聚焦食品饮料领域，投资期为合伙企业首轮募集完成日（2023年10月19日）起四年。

双方联手设立新基金的目的不难理解——通过发现及培育食品饮料领域的潜在优质标的企业，赋能被投资企业的发展和增长，并汇集具有共同投资偏好、愿意共担风险、追求中长期稳定投资收益的机构和个人，由专业的股权投资管理团队从事股权投资事业，为合伙人创造满意的投资回报。

2017年，香飘飘作为国内奶茶行业第一家上市的企业，成功登陆上交所。近几年，在新式茶饮的冲击下，香飘飘的份额尽管在流失但依旧有韧劲。香飘飘近期公布的第三季度营收为6.71亿元，净利润为5418.68万元。

再往前，当LP的是源自1999年的零食老品牌“来伊份”。

2023年7月12日，来伊份发布公告，为投资布局于消费品与食品行业相关领域的境内外优质或高成长的企业，拓宽投融资渠道，公司与其他合伙人合作设立上海来伊份私募投资基金合伙企业（有限合伙）。

公告显示，基金总规模为人民币1亿元，其中来伊份拟作为有限合伙人认缴出资总额为6000万元，占基金60.00%份额。松江创投拟作为有限合伙人认缴出资总额为1950万元，茸丞企管拟作为有限合伙人认缴出资总额为1950万元，永鸿基管拟作为普通合伙人认缴出资总额为100万元。

来伊份从四川的炒货店做起，2001年更名为“来伊份”，2016年10月12日，来伊份挂牌上交所，成为主板“零食第一股”。根据其最近公布2023年前三季度报告，期内实现营收约32.50亿元，较上年同比增长6.53%；净利润约取得0.71亿元，较上年同比增长452.96%，依旧获得持续稳健的利润。

“速冻供应链第一股”也发布公告，公司出资7500万元参与认购河南上德合味股权投资基金合伙企业（有限合伙）（有限合伙）基金份额，首次募集金额2.5亿元，重点投向连锁餐饮、餐饮供应链、预制菜等相关行业。

千味央厨于2012年在河南郑州成立，公司的主营业务为面向餐饮企业的速冻米面制品的研发、生产和销售，主要客户为海底捞、肯德基、必胜客、华莱士等连锁餐饮企业。

根据2023年三季报，千味央厨营收净利润双双增长，盈利能力上升。截至本报告期末，公司营业总收入10.3亿元，同比上升16.02%，归母净利润6968.14万元，同比上升23.12%。

以上企业纷纷当起了LP不足为奇，不难发现，他们都有长期较为稳健的现金流和利润。

03.“土老板”拥有超强吸金能力

更加有迹可循的是，越是在经济下行周期，那些“低客单、土Lw的、排列在商店货架边缘”的下沉市场消费品牌却更加展现出了超强的吸金能力。

比如，2023年蜜雪冰城的上市，其亮眼的财报数据令人折服。1997年成立的蜜雪冰城，靠2块钱的冰淇淋、4块钱的柠檬水、6块钱的奶茶，从近三年每年营收都以近两倍的速度增长；净利润三年翻五倍的速度更是碾压同行；22229家的加盟店使其位居国内现制茶饮行业第一。

在2023-2023年，蜜雪冰城实现的营业收入分别约为25.66亿元、46.8亿元、103.51亿元；而2023年一季度的营业收入为24.34亿元，几乎与2023年一年的收入持平。我们可以看到，在两年疫情冲击之下，蜜雪冰城的财报数据反而是逆势增长。

而反观奈雪的茶、喜茶等高端茶饮，在前几年高速扩张下连年亏损至今尚未盈利，并且开始主动降价进攻下沉市场。

在西餐界，也有一位选手在疫情下逆势增长，它就是20年几乎不涨价的萨莉亚（Sizi），其10元沙拉、18元焗蜗牛、8元畅饮受到欢迎。

萨莉亚创立于1973年，2003年开始进入中国。在2023财年完成扭亏为盈后，萨莉亚实现营收1442.75亿日元（约合71.53亿元），同比增长14%，净利润56.6亿日元（约合2.8亿元），是2023年同期的3.2倍，其中中国市场起到了关键作用。

反观整个西餐赛道，过去两年黯淡失色。一度十分风光的米氏西餐厅、新元素、绿茵阁等等，要么轰然倒下、要么大幅关店。味千拉面、吉野家，必胜客、肯德基等这些曾风光无两的品牌也陷入了下滑或亏损的泥沼中。

颇为吸金的还有最近大家关注到的良心调料老品牌“十三香”。这个河南老字号财务数据也引人侧目。在不起眼的货架上，这个每包利润仅8分钱的王守义十三香，年营收却做到了20亿元。

这些下沉品牌的逆袭，看起来就像一个个反转的财富故事，在周期轮动之下上演。

上述投资人也表示，“越是在经济下行的时候，市场反而更成熟，衣食住行、吃穿用度的消费也会更偏向理智。无论是老品牌还是新消费，穿越周期的秘密，核心还得是把成本控制好、实现性价比。我们过去常说的消费升级，也应该是在去除溢价营销后，让消费者用更实惠的价格，享受更优质的产品和服务。”

而这样的赚钱逻辑显然与前几年VC们信奉的高举高打的上会标准走向了对立面。

知名投资人朱啸虎在近期复盘消费投资时也聊到两个洞察，一是水大鱼大的时代已经过去，风大浪大的时候拼的是盈利的内功而不是TVC的能力，二是给广大老百姓提供价廉物美的产品和服务永远有大市场，腰部品牌的挑战会越来越大。

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