加盟店利润怎么算

连锁企业的收益分析和成本分析

一、连锁特许加盟经营的收益分析

（一）特许加盟经营的直接收入

特许经营作为一种特殊的授权关系，在诞生后的100多年里，逐渐形成了相对成熟的收费模式。

通常，任何一种有偿授权的收费，都包括两种形态：一种是一次性的授权费；另一种是整个授权期间的权益使用费。

对于特许经营而言，对应的就是初始的特许经营费和合同期内的特许权使用费。这两种费用构成了特许人开展特许经营的直接收入。

特许经营费本质上就是授权费，它是在签订授权合同时一次性收取的一笔固定费用，是受许人进入特许经营体系的“入门费用”，国内也常称作“加盟金”。

在实践中，特许人对同一体系内的不同受许人往往收取不同的特许经营费。某些特许人会用一个公式来设定特许经营费，基于受许人获得授权的区域内潜在市场大小以及盈利状况来计算。

特许权使用费的费率通常介于3％～6％。但有些商业模式特许人完全不收取特许权使用费，而通过向受许人销售产品获得收入，就像传统特许经营的特许人那样。

（二）特许经营的服务收入

如前所述，作为一种授权关系，授权双方之间的经济关系主要体现为授权费用和权益使用费用。

然而，除了特许权的授受以外，特许经营关系的另外一个主要特征就是特许人对受许人的持续性服务与支持，同时伴随着严格的控制与管理。

特许人在向受许人提供服务方面所收取的费用，是特许经营收费中最复杂的部分。

我国《商业特许经营管理条例》及其实施办法中，只是笼统地规定了必须披露“特许人及代第三方收取费用的种类、金额、标准和支付方式”。

美国联邦贸易委员会（FTC）2008年修订的《特许经营准则》中，在初始特许经营费之外，将特许权使用费、广告费、培训费、服务费、转让费、审计费、续约费等项目，一并列入“其他费用”项目。

（三）特许经营的产品销售收入

上述的各种收费项目，都属于特许经营关系中作为授权和服务的代价而收取的。

事实上，无论是传统的产品特许经营，还是现代流行的商业模式特许经营，很多特许人在收取授权和服务费用之外，都会通过向受许人销售产品而获得利益。

一部分商业模式特许人，为此放弃了特许权使用费，但有很多特许人，既收取特许权使用费，也用合同规定的方式，强行向受许人销售指定产品，从中获得销售利润。

在美国，商业模式特许人在特许经营合同中对受许人的采购做出限制，规定受许人必须从特许人或者特许人指定的供应商那里采购某些设备、原辅料，甚至包装和广告用品，这种做法在司法和学术上都引起了争议。

二、连锁特许加盟经营的成本分析

尽管特许人通过特许经营所收取的费用名目繁多，但相对比较容易界定。然而，正如前文所讲，特许人在构建和维护特许经营体系方面的投入，大都属于模糊的软性成本，很难从整个特许人企业的全部管理开支中清晰地分离出来。

（一）体系建设成本

连锁特许加盟经营体系的建设包括两个部分：

一部分是作为授权内涵的知识产权的建立；

另一部分是为建立和推广特许经营体系而做的准备工作。

连锁特许加盟授权中的知识产权要素包括商标、商号、专利和专有技术，以及特许人所开发出来的、经过验证的一整套网点运营模式。

加盟商的知识产权最终体现为一整套特许经营手册。

根据具体项目和商业模式的不同，连锁特许加盟手册可能包括多种不同的形式，比较典型的有：受许人加盟指南、招募手册、特许经营督导手册、店面开店指南、店面运营手册、店面营业手册、店面店长手册、店面员工手册、体系管理手册（可划分为财务、行政、人力等具体职能）。

这些手册的编制，工作量很庞大，期间发生的各项成本是特许经营体系建设中很重要的一项投入。

例外，按照我国法律规定，特许人开展特许经营的前提是“两店一年”，这里的两店，既有验证商业模式的作用，也起到面向加盟商的示范作用。

连锁总部在这种具有样板作用的旗舰店的建设中，为了突出示范作用，往往会投入超出一般直营店铺的投入。

（二）体系维护成本

但与其他授权方式不同的是，连锁特许加盟经营关系中很重要的一个方面是连锁总部必须对受许人的日常经营活动实施持续的、实质性的控制，并且不断为受许人提供各种服务。

对特许经营体系的维护，是特许人企业最主要的日常工作，要求特许人企业必须建立相应的管理制度和管理架构，保证这种管理体系覆盖到全部受许人。

这种管理体系包括：对受许人的培训与督导，对特许经营网点的日常巡查和管理，管理的范围包括产品质量、价格、服务以及对特许人知识产权的保护等。

三、连锁特许加盟经营投资的综合分析

投资分析的一般性原理是，测算项目存续期内各期的净现金流量，并按照预定的贴现率贴现，然后将全部的贴现现金流之和与初始投资相比较，从而做出判断；或者按照各期现金流量计算内部收益率，与投资者要求的资本成本相比较，得出评价结果。

（一）特许加盟经营活动中的现金流量

现金流量是一个会计概念，它是现金流入和流出的总称。

流入和流出的现金流量之间的差额，称为净现金流量。我们在前面的讨论中，一直笼统地把净现金流量与当期收益同等使用。

实际上，在严格的测算中，要注意区分会计收益和现金流量之间的差别。特许经营活动中可能的现金流入因素分为直接收费、服务收费、产品销售三个方面。

整个特许经营体系建设的投入与维护的成本，都作为整个企业的管理成本另外考虑。如果按照独立性原则进行投资评价，就要综合考虑前文所讨论的各项开支，按照初始投资和运营成本的划分，分别进行计算。

补充说明一点，某些连锁总部会在特许加盟经营业务中开发出一些新的收入模式，如麦当劳的店铺地产经营模式、某些特许人通过为受许人提供融资或租赁服务获取收入等。

如果这种因特许经营而产生的衍生收益达到一定规模并且可持续，也应在投资分析中予以考虑。

（二）特许加盟经营活动的投资评价

依据投资分析的独立性原则，按照上面的方法，可以对企业开展特许经营活动的成本收益进行一定程度的定量测算，并计算出开展特许经营活动产生的直接收益。

然而，对那些以分销产品为主要目标的特许人，就不能完全以现金流量的测算结果作为评价标准。

当企业把特许经营当作一种渠道策略时，特许经营活动本身的直接收入就退到次要位置。

这时评价特许经营活动的价值就必须考虑由于开展特许经营活动而带来间接效应，即企业分销渠道规模的扩张和效率的提高。

连锁问题，强叔解决

强叔赠送两大增值服务：

1：关注平台，回顾连锁体系文章。

2：私聊强叔，领企业运营表单

企业运营工具包近1000份给您概述了连锁企业如何从1家门店发展成全国连锁的过程。

打赏8元，参考学习：总部组织-开店建店-连锁合伙-运营拓展-招商，模版手册内容。

微信公众号：强叔谈连锁

招商加盟模式除了割韭菜，还能怎么赚钱

很多人觉得今天所有的加盟品牌，都是在割韭菜，其实这个世界上做任何一件事，他都有失败的概率，如果加盟都是骗人的，那么满大街的加盟店难道一个都不赚钱吗，很显然这跟品牌的势能有关系，跟选址有关系，跟产品竞争力有关系，跟消费者认知有关系，跟市场环境也有关系。总之以上这些原因都不构成，做加盟不是门好生意的关键。

从商业的角度说，其实做生意很简单，它就是找规律的过程，当你找到赚钱的规律，那么想要放大的时候，就需要加杠杆扩充数量，这里有三种方式，一种是直营模式，一种是加盟模式，还有一种是托管模式。

通常做直营店需要企业不断地融资，由于所有的开销都要自己来承担，所以扩张速度会比较慢，或许有人会觉得做直营店风险会小，但实际上，这是你的模式打磨的还不够好，加盟商离开你就赚不到钱，说明你的模式无法被复制，大白话就是，该模式离不开创始团队，加盟商做不到，靠标准，靠制度来盈利，如果说你的赚钱模式，已经完全摆脱对人的依赖，任何人通过你给他的工具，大概率上都能赚到钱，那么这个时候，采用加盟模式是最快的扩张手段。

但是加盟模式也不是什么项目都适合，通常来说，全国加盟连锁模式，非常适合规模在10人以下的小生意，产品、服务、经营都很简单，也不存在什么管理的问题，连锁店云收银系统一接上，就可以营业，例如像是做奶茶的，做鸭脖的，做拌面的，卖猪肉的，只要总部提供原材料，在服务上严格按照培训要求走，产品和服务就不会走形。

如果说，你是做以上这类小生意的，想靠加盟把量走起来，那么你就要把自己定义成一家培训公司，只要你培训团队能力过硬，能把标准化的流程复制给加盟商，把品牌价值、产品卖点，服务流程，引流模式，裂变模式、分钱模式、供应模式，奖惩机制讲清楚，那么这个模式在全国一年复制个500家不成问题。

当然了，如果一个模式它过于复杂，那么从一个好的模式，到赋能一个团队也需要有一个过程，例如有些总部，他们会派店长去，帮助加盟商管理经营，工资由加盟商出。但是如果说，一个项目，它必须要一个成熟的团队来经营，甚至还需要加盟商必须有行业背景，那么托管投资模式也是一个非常好的办法。说得简单点就是，加盟商只负责出钱，包括房租、店面装修、人员工资、货源支出都是加盟商掏钱，其他的经营方面的事情，都是总部指派团队来服务，而作为加盟商，你可以理解他就是一家店铺的投资者，每一年按照销售额拿分红，也不会参与到实际的经营中去。这样的话，企业不仅可以，不用拿自己的钱去扩大市场，更重要的是，他可以最大程度地降低财务上的风险，尤其是遇到疫情这种不可控的因素，品牌商可以做到进可攻，退可守。

以上内容，来自《商业模式升级与营销增长创新》实战课程，课程内容不仅包括盈利模式、商业模式、营销策划、活动策划、引流策略、产品销售、团队管理，其中还会涉及大量的真实的案例和实战操作方法，并且课程内容还会不断地持续更新，每一集都能帮助你在认知和能力上进行提升。我相信，如果你能学习完这些内容，你就一定能在业绩上，找到增长的突破点。

《连锁干货》：连锁企业如何做好单店盈利？

标准化可以说也是连锁企业的一个特性。在连锁企业中，标准化是保障企业进行低成本复制的基本原则，而且，连锁经营想要系统管理下属分部和加盟商，需要更加简单的方式和更短的途径，需要更加简单的程序完成复杂的问题，无疑，标准化是个好办法。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。标准化的载体是标准化手册。

在这个基础之上，才是我们的训练体系和督导体系，这三大标准化体系构成了连锁经营系统的整个标准化系统。

店开出去了形成连锁，需要一个系统的标准化的流程以及工具表单，如何提炼标准化，如何管控，如何形成连锁人才蓄水池平台，如何做好门店细节工作，都是很重要的系统工程。很多连锁企业本身不具备一套成熟的运作模式、竞争优势和管理团队，导致在输出品牌后无法对门店统一管理、统一操作、统一配送，造成事实上的连而不锁。

连锁体系

1.战略定位：科学的选择与放弃，战略制胜！打造连锁核心竞争优势！解决行业资源与企业资源的最大效率化配备难题!

2.商业模式选型：设计连锁企业的赢利模式，选择“一定赢，持续赢”的连锁商业模式。设立“上通下达，灵活反应”的管控套路，选择“既快又稳”的连锁发展模式。

3.标准化运营：结合企业现状，设计可复制的标注化，简化完善的特许加盟体系，提升赢利能力与运营效率

4.培训系统：帮助企业标准化跨区域复制，同时保证一致性，不走样。建立人才队伍的培养平台，满足扩张需要。建立有效的训练系统，实现标准复制输出。企业文化与运营标准化的同时有效输出！

5.督导执行：确保标准化的持续，快乐执行，保证基础不同的加盟系统的标准执行，标准化运营体系的持续改善与升级。

⒈一个创业公司从零做到千万级，最重要的是产品要给力；

⒉从千万级到亿级，关键看盈利模式是否设计合理；

⒊而从亿到十亿级，起决定作用就是股权结构和管理文化了

⒋商业模式的竞争，本质上是一个自然选择的过程。

⒌没有完美的商业模式，只有最适应环境的商业模式！

连锁企业五层股权空间布局中涉及到的对象

1、业务门店层——门店经营团队：连锁管理公司/分子公司、店长、店内管理人员、技术人员、优秀员工、门店投资人；

2、产业层——区域扩张管理团队：主体公司、总经理、各部门高管、核心技术人员、优秀员工、产业投资人；

3、资本层——强势资源体：创始型股东、资源型股东、战略型股东、资金型股东(PE/VC)、上下游股东、顾问型股东、个人股东、员工股东；

4、投资层——多元化投资与节税团队：GP+LP；

5、控股层——创始团队：企业核心创始人及部分创业元老。

关于连锁企业标准化系统建设及技巧。

标准化体系建设：

如何建立标准化？

如何输出标准化？

如何执行标准化？

建立一套可盈利可复制的单店模式

连锁加盟“整店输出模式”的发展历程：

1、完全式整店输出；

2、全托管式整店输出；

3、半托管式输出；

4、核心岗位式整店输出；

5、模式输出式整店输出模式。

1.连锁单店盈利-连锁持续盈利的关键节点深度解析

2.股权激励，机制驱动，解决人才问题，从而实现门店裂变

3.规划，完善招商体系，让招商可持续

股权激励的好处

1、业绩倍增；

2、解放老板；

3、平衡股东关系；

4、人才战略梯队；

5、功臣退出机制；

6、闲散资源汇集；

7、吸引同行人才；

8、提高投资者信心；

9、基业长青。

连锁几个阶段：

①产品与服务单店

②产品/服务复制初级连锁

③模式裂变中级连锁

④平台运营高级连锁

⑤品牌生态超级连锁

你处于哪个阶段？

连锁经营企业营销管理策略️

1、转变营销观念，确立需求导向；

2、加强员工培训，提升营销团队整体素质：连锁企业一般门店众多，人员相对分散，很难组织在一起，对此，要实现对各地各门店营销人员的有效培训，可以借助当前有效的互联网进行；

3、树立品牌意识，实现特色经营：认识品牌在营销上所能发挥的重要性作用，逐步树立产品在消费者心中的品牌形象，建立好品牌后，做好品牌保护措施，防止被模仿和抄袭。

盈利模式八大类别

一、价值链模式

二、客户模式

三、渠道模式

四、资源模式

五、产品模式

六、组织模式

七、巨型模式

八、知识模式

36种盈利模式

一、价值链模式

1、价值链分拆模式

定位于分拆后价值链中的最优环节。如微软切入IBM一体化PC价值链。

2、价值链挤压模式

将价值链的某个片段外包出去。如耐克运动鞋的制造环节外包。

3、价值链修补模式

改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。

4、价值链重新整合模式

重新整合价值链，控制系统中的赢利点。可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）

二、客户模式

1、利润转移模式

利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。

2、微型分割模式

客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。

3、权力转移模式

客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。

4、重新定位模式

从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。

三、渠道模式

1、渠道倍增模式

同一产品在不同渠道不同价格。如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。

2、渠道集中模式

从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。

3、渠道压缩/无中间商模式

取消多余环节，与客户建立直接联系。如戴尔计算机直销模式。

4、配电盘模式

在分销系统中创造出新的增值服务环节。B电子拍卖平台。

5、区域领先模式

在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。如燕京啤酒。

四、资源模式

1、优势资源模式

率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。如深圳明斯克航母世界。

2、寄居蟹模式

借助某种壳资源经营。挂靠经营、加盟、连锁经营。

3、资源整合模式

创建资源交易环境，经营各类资源。各类专业市场。

4、创业家模式

节约利用企业一切资源。如沃尔玛使节约成为企业文化。

五、产品模式

1、从产品到品牌模式

从有形产品和功能到无形品牌承诺。同样的手表，“瑞士制造”可以产生品牌溢价。

2、卖座大片模式

从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品。电影大片。

3、利润乘式模式

从单一产品获取最大利润到重复多次利用这个产品盈利。迪斯尼从乐园到系列类产品。

4、金字塔模式

创建一个多层次产品体系确保顶端产品高额利润。瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃。

5、客户解决方案模式

超越产品功能去改进客户的系统经济性。思科的一站式商店。

6、速度创新模式

快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润。英特尔、华为。

7、售后利润模式

销售产品的后续配件、维修等服务。汽车4S店模式、复印件/打印机、软件升级。

六、组织模式

1、技能转移模式

将获利重点和资源从哪一种职能转移到另一种职能。诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程。

2、从金字塔岛网络模式

使组织与外界接触最大化。ABB公司构建了数以万计利润中心与每一市场的客户密切相连。

3、基石建设模式

整个组织从某个战略强项开始加强再加强。微软从BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT.

4、数字化企业设计模式

将所有无形（信息、沟通、知识）的业务转移到电子管理。戴尔数字化采购、销售、物流模式。

七、巨型模式

1、走为上模式

逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境。英特尔忍痛退出芯片制造。

2、趋同模式

相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式。计算机、电视、电讯行业开始争夺客户。

3、行业标准模式

提供简便和兼容的标准创造高价值。微软、英特尔、思科。

4、技术改变格局模式

以新的技术改变整个行业的战略格局。汽车的出现创造了福特和洛克菲勒。

八、知识模式

1、经验曲线模式

积累员工经验降低成本，提升边际利润。如GE的六西格玛模式。

2、从产品到客户知识模式

从一系列的产品业务中提取关于客户的知识。如沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式。

3、从经营到知识模式

从经营有形资产到经营精髓的专业知识。酒店托管模式。

4、从知识到产品模式

将无形的专业知识具体化成容易销售的产品。SAP软件，企业出书，出售培训课件等。