比萨加盟店

卖比萨年入16亿，达美乐“送自己”上市

来源：观潮新消费（ID：TiSih）作者：王尔德编辑：杜仲

“外卖比萨一哥”，终于要把自己“送”上市了。

日前，据港交所文件，达美乐比萨（DPZ.US）的中国独家特许经营商——达势股份有限公司（下文称“达美乐中国”）已通过港交所上市聆讯。

达美乐中国曾在今年3月提交上市申请材料，失效后，又在10月更新了招股说明书。

值得一提的是，今年年初，不少餐饮企业申请上市，包括七欣天、乡村基、杨国福、捞王、绿茶、特海国际等等，但实际上，多家企业招股书已失效并且迟迟未更新，还有的撤回申请放弃上市计划。

截至目前，冲刺港交所等待上市的餐饮企业只剩下特海国际、达美乐中国和乡村基三家。

如今，距离上市又近了一步，但达美乐何时盈利还未知。

年入16亿，3年亏损超9亿

在众多谋求上市的餐饮企业中，达美乐中国的业绩并不突出，并且还在亏损中。

据招股书显示，2023年-2023年及2023年上半年，达美乐中国分别实现营收8.36亿元、11.04亿元、16.11亿元、9.09亿元。

同期，公司净亏损分别为1.82亿元、2.74亿元、4.71亿元、0.96亿元，3年半累计亏损了10.22亿元。经调整净亏损分别为1.68亿元、2亿元、1.43亿元、0.83亿元。

尽管依然在亏损，2023年-2023年和2023年上半年，达美乐中国分别取得4.4%、4.0%、9.2%和9.2%的门店层面经营利润率。

对于多年处于亏损状态，达美乐中国解释称，“预期公司将于2023年产生净亏损，主要由于公司不断进行门店扩张及进入新市场，每家门店收益、门店层面成本及开支以及与对门店发展、区域门店管理及信息技术功能的人才储备进行投资，以及品牌建设活动有关的公司层级成本及开支不断增加。”

一直以来，达美乐中国区别于其它比萨品牌的主要卖点之一，便是承诺30分钟必达的外卖服务。

疫情的反复，给这个外卖业务占比超过7成的比萨店带来了红利。近三年里，达美乐中国的门店数量增长了170%，达到547家。要知道，2023年底其门店数量仅为188家。

但也因外卖业务，达美乐中国聘用的骑手数量众多，员工成本居高不下。

截至2023年上半年，达美乐比萨全职员工3199人，兼职员工9705人，后者多为骑手。

2023年，达美乐中国的员工薪酬开支为7.04亿元，占收入比例为43.7%，外包骑手的薪酬共计4632.8万元。门店及中央厨房层级的员工成本同样不低，2023年合计4.62亿元，占比为28.68%。

达美乐中国还计划将于2023年及2023年开设120家及180家新店，2024年至2025年也将延续这一扩张策略。达美乐中国预计，2023年及2023年已开设及计划开设的300家门店的46%、39%及14%将分别位于中国一线、新一线及二线城市。

对于未来如何实现盈利，达美乐中国在招股书中表示，公司将通过提高单店收益和门店销售额、实行门店扩张、控制门店成本及开支，以及通过前期在业务中做出的公司层级投资，来降低公司成本及开支。

同时，达美乐中国对比萨外送场景充满了信心。

其招股中表示，中国的比萨市场还有较大的增长空间，2023年时市场规模为364亿元，与东亚市场其他国家相比，中国的比萨市场还远未到饱和状态。2023年中国每百万人拥有10.9家比萨店，而日本和韩国的这一数字均达到28家以上。

按照去年营收规模，达美乐中国是中国第三大比萨公司，仅次于百胜中国旗下的必胜客和本土品牌尊宝比萨。

不过第一名和第三名的差距还很明显。

财报显示，2023年必胜客的营收为133.8亿元，今年上半年必胜客实现收入71.28亿元，几乎是达美乐的8倍不止。门店数量差距同样明显，截至今年9月30日，必胜客在中国门店数量为2806家。

比萨外送鼻祖

1960年，达美乐品牌在美国创立。1973年，首次提出“配送时间超半小时即半价”，可以说达美乐不光是比萨外送鼻祖，也是即时配送行业的鼻祖。

“快”是达美乐的特点也是杀手锏。因为比萨出炉后超过30分钟口感会变差，创始人制定了一个规则：外卖超过30分钟比萨价格减半，后来规则更加严苛，如果超过30分钟，消费者可以免费获得一个比萨。

创新的外卖举措赢得了消费者喜爱，随后达美乐又开放了加盟。通过“外卖+供应链+加盟商”的模式，达美乐进入了全球快速扩张之路。

2004年，达美乐在美国上市。自上市以来，达美乐超27倍的投资回报，甚至超过了谷歌、脸书、亚马逊和苹果，被称为“宇宙第一奇股”，也被调侃称“一个比萨卖100亿美元”。

1997年，达美乐正式进驻中国。2010年，达势股份收购了达美乐比萨北京、天津、上海、江苏及浙江的特许经营商。

2017年，其与达美乐总部又签订了特许经营协议，获得达美乐在中国大陆、香港、澳门10年的特许经营权。根据协议，达势股份的特许经营权最长能延伸至30年。

此次申请港股上市的达美乐中国主体便是达势股份，和达美乐国际市场环境不一样，就连商业模式也不同，业绩更是千差万别。

从达美乐比萨的财务数据可以看出，其很大一部分利润来自供应链和加盟商。达美乐几乎所有原材料都是自产，还和加盟店签订了“利益共享”协议。

但达美乐中国的门店都是直营店，达势股份作为运营方，只有特许经营权，也无法开放加盟。达势股份每年还要向品牌授权方达美乐比萨支付一定的费用，包括加盟费、版税、软件授权费、年度升级费等。2023年，这部分费用为1.146亿元。

而其友商们——必胜客和尊宝既有直营店，也有加盟店。尊宝已有超2100家加盟店。

在新的市场环境下，“30分钟必送”的口号优势并不明显，达美乐中国也需要付出更高的成本。

好在这些年，西餐品类逐渐普及，外卖市场也无需烧钱教育。2023年至2023年上半年，达美乐中国来自外送业务的收入分别为5.86亿元、8.22亿元、11.80亿元、6.5亿元。主要也来自北京、上海及新增市场，如深圳、杭州、广州等。

这几年，北京、上海的单店日订单有所下降，新增长市场的单店日订单量和金额都不如北京和上海。

还比较有意思的是，达美乐中国CIO赖毓铭曾表示：“我们内部常说，达美乐其实是一家科技公司，只不过碰巧在卖比萨。”

为了快，达美乐自主研发了智能订单调度系统、一体化服务中台，用户可以全程追踪比萨从制作到送达的全过程。

据招股书披露，2023年和2023年，达美乐中国有95%的外送、外带及堂食订单是线上下单，高于行业平均水平。行业的平均水平低于70%，一般行业内餐饮品牌的外送业务占比在40-50%间。

此次上市，达美乐中国募资资金也是主要用于扩张门店网络和扩大中央厨房的容量；提高技术能力从而提高经营效率、服务能力和顾客体验等。

乘着外卖东风，达美乐中国得以在这几年快速发展，但外卖为主的模式也是把双刃剑，尤其是美团、饿了么等外卖平台和即时零售平台的日臻成熟，“30分钟必送达”的外送业务已然不能成为支撑达美乐长期发展的差异化策略。

上市大考

比萨已经非常标准化了，且只是西餐的一个细分品类。

据《2023-2027年中国比萨行业市场全景评估及发展战略规划报告》显示，2016至2023年，我国比萨餐厅市场规模由228亿元迅速增长至335亿元，年复合增长率为13.7%。

但因为疫情，变化很快就发生了。2023年，比萨行业规模下滑至305亿元，同比减少8.96%。与此同时，比萨外卖市场规模开始高于堂食规模。

弗若斯特沙利文发布的中国比萨市场行业报告显示，预计比萨外送分部甚至将较整个中国比萨市场增长更快：2023年外送销售额为179亿元，占整个中国比萨市场的49.2%，预计2023年至2026年比萨外送分部将按19.9%的复合年增长率增至443亿元，占整个中国比萨市场的64.3%。

数据显示，2023年，国内一线和新一线城市创造了比萨市场64.3%的收益。未来几年，比萨市场依旧集中在一线和新一线城市。但2023年-2026年，二三线及以下城市预计更具增长潜力，复合增长率或将高于一线。

但二线及以下城市的布局，对达美乐中国来说是更为严峻的运营考验。

除了达美乐、必胜客、棒约翰、萨莉亚等相对成熟的国外比萨品牌，近些年来出现的中国本土比萨品牌也开始崛起。

据企查查数据显示，2011年-2023年之间，国内比萨企业注册数量持续上升，2023年达到顶峰，国内与比萨相关企业一共有2.5万家。

比萨不存在过高的技术门槛，居家的消费者也会尝试自己制作。更何况，同样作为预制菜的一个细分品类，越来越多企业推出半成品比萨。性价比更高，也更快。

餐饮企业们上市如履薄冰，没有更多优势和故事的达美乐中国，卷得好比萨边，卷不动比萨市场。

［本文作者观潮新消费，创业家授权转载。如需转载请联系微信公众号（ID:TiSih）授权，未经授权，转载必究。］

披萨“吃”出上市公司 百亿市场迈向差异化竞争

本报记者刘旺北京报道

1990年，必胜客在北京开了第一家分店，披萨开始进入中国市场。30年后，一家专门经营披萨的企业即将登上资本市场。近日，达美乐披萨在中国的特许经营商达势股份（以下简称“达美乐中国”）通过港交所聆讯，即将登陆港股。

上市的光环吸引了众多关注，在其身后的赛道也令人瞩目，随着披萨这一品类在消费者当中日益普及，披萨赛道的参与者越来越多。天眼查数据显示，2010年，我国只有55家注册披萨企业，而到了2023年，这个数据达到了8358家，披萨在一二线城市的普及率逐渐提高。

一个鲜明的特征就是，行业正处于跑马圈地的阶段，不管是达美乐、必胜客、棒约翰还是尊宝披萨，都在进行规模扩张。这其中有披萨品类本身易标准化的特质，也有相关企业意欲争夺更多的市场空间。

而随着行业发展，如何提供差异化产品和服务，成为了摆在披萨市场参与者面前的共同问题。

披萨“吃”出百亿市场

起源于16世纪意大利那不勒斯的披萨饼，在世界各地流转了三个世纪进入了中国市场。但在前期，披萨在中国市场的发展相对缓慢。

根据弗若斯特沙利文报告，2023年，中国每百万人仅有9.8家披萨门店，低于同期日韩的28.4家和28.9家。

但同时也可以看到，上述数据表明披萨在国内市场有着广阔的发展空间。上述报告提到，2016~2023年中国披萨市场规模从228亿元增长至335亿元，2023年受疫情影响回落至305亿元，预计2023~2025年中国比萨市场规模将以15.4%的年复合增长率持续发展，于2025年达到623亿元。

九德定位咨询公司创始人徐雄俊告诉《中国经营报》记者，披萨近几年取得了比较快速的增长，一部分原因是由于宅经济发达，披萨也是适合外卖的品类，比较短平快而且性价比高，所以现在很多中产阶层消费人群的披萨消费量比较大。同时，披萨品类能够很容易地实现标准化，不像其他餐饮品类那样复杂，这也是其能够快速发展的重要原因。

正如徐雄俊所说，披萨外卖增长迅速，2023年至2025年，比萨外卖细分市场预计以19%年复合增长率上升，2025年将达到374亿元。

而即将登陆港股的达美乐中国也是侧重于外卖披萨，对外宣称“外卖30分钟必达，超时送免费披萨券”。

根据弗若斯特沙利文报告，2023年达美乐在国内披萨整体和外送市场销售额排名均为第三。而目前，行业参与者众多，头部企业中，除了达美乐之外，还有必胜客、尊宝披萨、棒约翰、乐凯撒等。

达美乐中国上市步伐加快，但借助资本力量的披萨品牌，其却不是唯一一个。

早在2015年，乐凯撒就完成了天使轮融资；2023年9月，慕玛披萨获得绝了基金、君上资本的战略融资；2023年7月，大师披萨获得吃货大陆、优贝迪集团千万融资；2023年，棒约翰投入了方源资本的怀抱。

徐雄俊告诉记者，在披萨市场中，除了几大头部品牌之外，这几年涌现出了大量的品牌，竞争在不断加剧，市场集中度也在不断提高，玩家们都已经看到了竞争的紧迫性和压力。这种情况下，只有通过资本市场，才能够依靠标准化快速开店，追求规模效应和品牌势能，才有机会在竞争中胜出。

经营模式各异

披萨这一品类进入中国市场30余年的时间，跑出了几种不同的经营模式。

以必胜客为例，早在2014年，彼时的必胜客中国区总经理罗维仁就表示，“必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。”

对此，实战派特许经营专家李维华指出，必胜客在中国尚待成熟，时下关键是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。必胜客需要掌握直接控制权，建立统一协调的管理体系。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团的实力和行业经验，走少而精的路子是正确的。对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。

“必胜客的经营理念勾勒出的是一条从‘休闲餐饮’到‘欢乐餐厅’的发展轨迹，凸显餐厅‘开心愉快’的概念。”李维华表示。

同样地，记者注意到，达美乐在中国市场全部为自营门店。其主打外卖模式，组建了专职配送达美乐的外送骑手团队，有95%的外送、外带及堂食订单是线上下单。

达美乐重视供应链的打造，这在中国市场也得以体现。资料显示，在采购原料时，特定食材有多个供应商，鼓励供应商之间竞争，以获得有利条款。另外，不再与供应商签订长期合同，变成一年期为主，通过价格预测系统监控原料价格波动。

从供应商到门店之间还有一个重要环节，即中央厨房。目前，达美乐中国有华北、华东、华南三个中央厨房，采购的绝大部分食材由供应商交付中央厨房，比萨饼及其他食品的制作、加工、分配、储存都在中央厨房完成，再将半成品交予门店。

棒约翰入华后长期采取南北区域分开的运营管理模式。棒约翰北方特许运营业务由美国总部投资的北京棒约翰餐饮发展有限公司运营，南方业务则主要由CFB集团旗下公司负责运营。北方区域属于品牌的垂直管理，南方区域采用特许加盟运营商模式。

直到2023年，棒约翰宣布将品牌在北京和天津的全国34家餐厅由直营转为加盟。

而像本土品牌尊宝披萨，已然形成了2000余家门店的规模，但其主要是依靠加盟模式。

徐雄俊认为，相对而言，直营品牌的管理可能更加规范，更加能够体现品牌的一致性，对食品安全的把控也会更严格。但直营模式的经营成本比较高，扩张会比较慢。加盟模式的优势就在于能够快速扩张，同时降低总部的经营风险。

食品产业分析师朱丹蓬也认为，“如果没有超强的品牌力及资金优势，直营运营是很难的。”

值得注意的是，随着入局者增多，以披萨品类起家的品牌们正在寻找差异化经营。必胜客没有局限于披萨这一品类，而是扩展至意大利面、牛排、汤品、沙拉、甜品等。同时，推行本地化战略，满足不同地区消费者的需求，精准细分消费者口味。

也有品牌选择在产品上进行创新，例如乐凯撒。相关市场报告中提到，乐凯撒是榴莲披萨的开创者，其还推出过红烧土豆披萨，甚至还有椰子鸡、麻辣火锅披萨等火锅系列。而来自北京的比格比萨，招牌同样是榴莲披萨，广告宣传语都是“比格不只有榴莲披萨”。

朱丹蓬认为，不同的品牌竞争的方向不一样，有些侧重品牌形象，有些侧重口味，有些则侧重服务、价格等，不管如何，都要形成核心的差异化优势，否则难以形成竞争力。

“披萨的竞争越来越激烈，企业最终都要找到独特的差异化定位，要找准一个特性，例如达美乐专门做外送披萨，必胜客侧重服务和精准细分消费人群。来说就四点，品类、特性、人群和服务，从中找到自己的差异化定位。”徐雄俊认为。

深耕22年开出超千家店，独家揭秘尊宝比萨的经营智慧

来源：红餐网

作者：红餐访谈小组

有这么一个餐饮品牌，创立22年至今，已经开出了900多家直营门店以及300多家加盟店，体量之大令人惊讶。不过，由于创始人及团队的低调，了解它故事的人并不多。

它就是快餐领域巨头之一——尊宝比萨。

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持：陈洪波(红餐网创始人)

90年代初，泰国的电视台播过这样一则广告，一只金色的小象跑啊跑，最后竟然飞起来了。

这则奇妙的广告恰巧被一个名叫罗高峡的中国年轻人看到并铭记于心。多年后，他将自己亲手创办的比萨品牌取名为“小飞象”。后来，这只小飞象跑啊跑，变成了如今快餐领域的一大巨头——尊宝比萨。

截至2023年，尊宝比萨已经走过了22年，累计开出了900多家直营店和300多家加盟店，体量之大令人惊讶。

近日，尊宝比萨创始人、几乎从不在媒体上露脸的罗高峡接受了红餐网的采访。在将近2个小时的采访中，这位餐饮老兵毫无保留地分享了尊宝比萨的发展故事以及经营智慧，金句频出，发人深省。

罗高峡谈尊宝比萨的经营之道（点击链接可观看视频）

122年3次迭代升级1998年，尊宝比萨的雏形——第一家“小飞象”比萨店在深圳开业。

罗高峡告诉我们，大学时他在杂志上第一次看到比萨这种食物就被迷上了，后来在意大利那不勒斯旅游时偶遇了一间百年比萨店后，便开启了22年的餐饮征程。

一开始，考虑到内地市场对比萨的认知尚浅，他将公司注册在香港，准备在较为成熟的香港市场开一家比萨店。后来之所以改变了想法，将第一家店开在了深圳，则是因为一个曾经轰动餐饮界的大事件——内地第一家麦当劳开业。

据罗高峡回忆，当时深圳几乎全城都轰动了，去麦当劳吃汉堡变成深圳人的一种时尚。看到此情此景的他很受触动，认为未来内地才是西式快餐最大的市场，并决心做一家像麦当劳那样可以复制的连锁比萨店。

初代门店“小飞象”在深圳开业，并借鉴了麦当劳、达美乐等国外品牌的模式，兼顾堂食和外送，以效率为王道，产品结构一切从简。

到2001年时，消费者对西餐的热情和接受度高涨，再加上房租和人工等成本都比较便宜，像名典咖啡那样的大型西餐厅开始流行。为了顺应市场的发展，罗高峡将“小飞象”改成了“尊宝比萨”，开始转型做大店。

随后，在将近8年的时间里，尊宝比萨都以大店的形式活跃在市场上，门店面积在500—1000平米之间，装修讲究格调，除了出售比萨外，还有小吃、中餐、咖啡饮品等众多产品。

不过，大店虽然做得风生水起，但受限于选址、管理、人员等众多因素，扩张的速度很慢。

2009年左右，为了在竞争激烈的市场中获得更快的发展，罗高峡再次对尊宝比萨进行了迭代升级，压缩门店面积和产品线，由厚重的大店转型为模式较轻的社区店，自此门店模式基本定型。

走到今天，尊宝比萨已经开出了一千多家门店，遍布全国90多个城市，扎根社区，成为比萨行业消费者熟知的领导品牌之一，强大的品牌势能甚至引发了一股山寨之风。

为了让消费者对品牌的认知更清晰，前两年罗高峡和团队还特地将尊宝比萨的由原来的蓝色图标改成了个性十足的“大黄象”。

△个性十足的“大黄象”

2大道至简的经营智慧一步步成为国内餐饮市场屈指可数的连锁餐饮巨头，尊宝比萨的经营秘诀也令人好奇。所幸，采访中，罗高峡也毫无保留地和我们分享了做品牌时沉淀下来的一些经营智慧。

1把挫折看做交学费，学到本领就是好事干餐饮难免踩坑，在22年的发展长河里，尊宝比萨也曾经历过不少波折。

比如，90年代刚开店时，比萨并不像现在这么家喻户晓，接受度也不如今天。尊宝曾经有大半年时间，每天都没有几单生意，熬过了很长的困难时期才迎来转机。

刚转型做大店的时候，看到几家门店都生意火爆，罗高峡也犯了盲目冒进的错误，在没有充分考虑市场和自身条件的情况下，唰唰唰地就把店铺开了，最终导致部分门店的经营出现了问题。

对于遭遇过的挫折和困难，罗高峡喜欢把它们比作“交学费”。在他看来，任何本领都是在不断地交学费中学到的，因此从某种程度上来说，挫折和困难并不是什么坏事。

比如，大店扩张的失利让他学会了谨慎，并且意识到制度化管理的重要性所以有了尊宝比萨后来步步为营的发展，完善的标准化制度。

“学到本领了以后就可以创造更大的价值，帮助你走得更稳。当然，如果你在遇到挫折和困难时就放弃了、不做了，那就另当别论了。”

2再花哨的东西，最终都要回归本质在市场的发展变化下，越来越多餐饮门店喜欢将心思花在装修和营销等方面，相比之下，门店装修朴实、几乎从不营销的尊宝比萨简直是一股清流。

罗高峡告诉我们，这些年也有不少人跟他说要学会玩多点“花样”，但他始终坚持将重心放在产品上。

“我是那个年代过来的，也许有些想法会比较保守，我仍然认为不管多花俏的东西，最终还是得回到它的本质，餐饮的本质就是产品好吃、健康。我觉得这个才是我要坚守的根本，这一块做好了，不管市场如何变化都不会落伍。”

在他看来，产品好吃、健康才是尊宝比萨22年乃至未来最核心的竞争力。“好的产品，消费者终究会认可的，像我们热销的招牌苏丹王黄金果肉榴莲比萨，现在就已经经过多年市场考验了。”

△热销多年的苏丹王黄金果肉榴莲比萨

怎么打造好产品？罗高峡坚信，只要食材原料足够好，出来的产品就不会差。

为此，他和团队在尊宝比萨的食材及制作工艺上用尽了心思：采用北美进口的小麦粉，坚持每天门店现场制作面团；新西兰的安佳芝士、马来西亚的苏丹王榴莲、印度尼西亚的菠萝……每一款原料都坚持选用最好的。

“以芝士为例，2023年我们就与新西兰恒天然安佳签订了战略合作联盟。2023年11月，恒天然安佳为尊宝比萨专供的马苏里拉芝士就正式投产下线了，尊宝比萨也是恒天然安佳在大中华区提供专供包装的唯一一家餐饮企业。”

△尊宝比萨和新西兰恒天然安佳达成战略合作联盟

3用制度管人，原则性的东西必须100%执行门店和员工的管控，向来都是连锁餐饮老板们头大的问题。罗高峡告诉我们，相比繁琐的中餐，尊宝比萨作为西餐，物料、操作等更加容易标准化，因此在管控上也相对比较容易，目前也已经形成了一套标准化且相对成熟的管理体系。

这套体系实行的是树枝开杈般的层层责任制，将全国市场分为不同的区域，每个区域分别设置独立的管理公司，在总部的统一管理下，统筹管理所在的区域。

为了保证管理的统一性，所有细节和流程都形成规章制度，做成标准化的手册让员工执行。

“在执行过程中，我也不指望每个人都能做到一百分，但是我会要求，原则性的制度绝不容许有任何差错，非原则性的可以阶段性地允许存在小小的不足，在执行的过程中不断进步完善。”

在尊宝比萨，基于顾客端的任何制度都被归结为原则性制度，门店和员工必须百分百执行到位，包括出品的品质、向顾客提供的服务、针对顾客投诉差评的处理方案、外卖配送的服务和速度等。

而由于阶段性的内部管控不好导致损耗较大，以及一些特殊因素导致的问题等则为非原则性问题，允许门店和员工在执行的过程中不断改进。

4搭多大的台，就唱多大的戏2023年8月，已经开了700多家直营店的尊宝比萨宣布开放特许经营，随后逐渐发展出300多家加盟店。

为什么选择在这个时候开放加盟？罗高峡表示，一方面是因为三四五线城市的市场已经慢慢成熟，催生了很大的市场需求；另一方面则是考虑到全直营的发展速度还是偏慢，无法满足品牌进一步发展的需求。

接下来，尊宝比萨除了大力加密布点直营区域外，也会慢慢深入布局三四五线城市的加盟店。

“过去尊宝比萨的发展其实还是比较保守的，2023年起，我们决定加快速度，不过，在加快发展的过程中，我仍然要求必须基础先行。什么叫基础先行？就是我唱多大的戏，首先得搭好一个多大的舞台。”

记者手记罗高峡给人最大的印象就是谦逊，采访中，他反复强调自己是比较保守的人。

这种“保守”体现在尊宝比萨中，就是始终一流的品质、朴实无华的装修以及稳步向前的发展。

记者杨不然编辑黄壁连视频罗庄