喜家德水饺山东加盟店

全国540多家门店，首进上海成绩超预期！揭秘喜家德的开店策略

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北京40多家门店，全国超过540家门店。喜家德已经成为中国水饺品类的第一品牌，创始人高德福却坚称：“我们是小公司”。100多天之前，喜家德“挺进”大上海。选址抢最好的A类购物中心，3家店同时开业。按理说，这么不低调的操作，应该大张旗鼓地做品牌推广，而喜家德却选择了“冷启动”，说是“要让门店自然呈现客流”。这些让人不可思议的操作背后，喜家德到底是基于什么样的底层逻辑？

8月11日，我和高德福有了一次对话。其中谈到喜家德进军上海的策略，喜家德的经营哲学，以及如何看待商业机会。一番对谈之后，突然发现，让人焦虑的不是现实，而是认知。

而高德福“信奉长期主义，坚持小公司心态，抓住核心问题”，这让他变得从容不迫。

餐饮老板内参主笔王新磊/文

抓住核心问题

5月，喜家德在上海同时开出3家门店，分别位于上海新天地、虹口龙之梦和徐家汇美罗城。

一个月之后，喜家德又开了上海第4家店。选址同样在核心区域，位于淮海路无限极荟店。

选了上海最好的购物中心，却在开业时，选择了刻意低调，喜家德只在自己的微信公众号上做了推广。

◎图片来源：大众点评

这种神操作无异于锦衣夜行。但是，喜家德却是有意为之。

高德福说，进上海，是喜家德“品牌国际化”的重要一步，他希望喜家德能在上海完成又一次“蜕变”，为下一步出海做准备。这其中的关键问题，就是喜家德必须做出‘复购率’。”

他说，上海市场的文化很独特：

1.上海人的消费观念中，饺子是一份菜而不是主食。

2.上海流行打卡，而喜家德却要做复购率。

高德福希望在不做大力的品牌推广时，让门店自然呈现出更加真实的消费群。以此来做出更好的对策。

结果，三个月过去了，各个门店复购率超出高德福的预期。

大众点评上显示，四家门店都达到了4星以上，其中美罗城达到4星半，在消费者点评中，口味赞、服务好、卫生条件好，是获赞最多的。

未来，喜家德将加大上海开店力度“开店数量不限，只要人才跟得上，能开多少开多少。”

坚持小公司心态

创始人高德福一直坚称，“像我们这样的小公司，资源有限，要发展，就要把资源聚焦到一点，实现突破。”事实上，论规模，现在的喜家德，有540多家门店的规模，每年还在新增加100多家门店。论品牌，喜家德美誉度也越来越强。2023年7月1日，第十三届夏季达沃斯论坛在大连举行。喜家德虾仁水饺作为本届大会的餐饮服务品牌，已经连续4年携手达沃斯。

论人才，喜家德通过组织变革，为员工成长提供平台，吸引了大量内部和外部人才。目前，在喜家德管理层中大学生占比达到70%。

可以说，喜家德已经具备了抢夺市场机遇的实力。

比如出海。海底捞、喜茶也都悄然推动了中餐出海的节奏，喜家德也完全可以出海。

“喜家德未来肯定要国际化，但是现在时机不成熟。”

在高德福看来，“如果喜家德现在‘出海’，吸引的都是小合作商。如果在上海做出更强的品牌势能后，吸引的就是大合作商。早出海不如晚出海。”

高德福强调要保持小公司心态，滚雪球式发展，完成阶段目标。“今年的重点市场就是进入上海”。

5年前，高德福就反思，中国企业的通病就是贪大求全。他认为，企业与其全面开花，撒胡椒面，不如把资源聚焦在一点，实现突破。

2013年，喜家德重点深耕黑龙江市场，在当地扎住了根。

2016年之后，重点资源聚焦华北市场，重心是进入北京。目前，喜家德已经在北京市场站稳了脚根。

信奉长期主义

原本，我俩约定每隔四五个月，要对谈一次。但是，这一次隔了太久。

业务忙是一个原因，更主要原因是高德福有意把自己“隐藏”起来。

他躲在喧哗的餐饮江湖边缘，让自己保持冷静。除了参加学习活动，他不做公开分享。他说担心自己的分享“误导”了别人。

“我们还是一家小公司，很多东西还不成熟。把不成熟的东西分享给别人，这不是害别人吗？”

“你知道的，一件事情，我要是做不到90分，都不敢跟别人分享。”

高德福认为，一个模式如果不能被规模来验证，就不是一个好模式。

我问他：“你一直说不成熟，那什么时候是成熟呢？”

“2000家店，至少要达到1000家店，并且我们还活得好好的时候。”

这种严谨，有时候让人看得“着急”，觉得高德福太过小心。

外卖大潮起来时，高德福坚持不做外卖。理由很简单，就是饺子现包现煮才好吃，一旦做外卖，送到消费者手里，就不好吃了。

高德福担心，这会影响消费者对喜家德的品牌认知。

去年下半年，喜家德开始上外卖了。

我问高德福：“外卖大潮起来时，喜家德坚决不做外卖。外卖补贴没有了，扣点提高了，喜家德再做外卖，是不是已经晚了？”

高德福说：“当初没做外卖，是还不确认这只是一时新鲜的新生事物，还是会长期存在的生活方式。”

“对于我们来说，做外卖没有晚与不晚。很多人说的外卖红利是来自平台补贴，我们认为的外卖红利，是消费者在平台上养成的消费习惯。”

“对我们来说，外卖一直有机会。问题的关键是，你的产品力行不行，你的品牌力行不行。要不然，就算有机会，你也抓不住。”

高德福特别强调，用“长期主义”来看一些问题，能治愈焦虑。

“信奉长期主义，在决策时就会学会筛选，优先投入时间做哪些事情，少做哪些事情，以及坚决不做哪些事情。聚焦目标，聚集资源，才能实现优势累积。”

8月27日至29日，餐饮老板内参·大鱼游学将走进上海，拜访喜家德，学习品牌战略与发展。

同时还将探访捞王锅物料理、吉祥馄饨、顶巧餐饮集团、十二弄海派菜、薪火烧肉等企业，学习“魔都餐饮的风向标魔力”，与各品牌负责人面对面深度交流。

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轮值编辑｜于聪聪编辑｜刘珍视觉｜钨琪刘珍

现包现卖的饺子里，藏着一个千亿风口？

题图源自电影《后来的我们》

作者：考拉是只鹿，新零售商业评论特约评论员

“一招‘鲜’，能否吃遍天？”

“过年吃饺子咯。”

伴随着虎年春节的来临，全家人围坐在一起，吃一顿合家团圆的年夜饭成为了众多游子和父母最快乐的团聚时光。而新年的餐桌上，往往少不了饺子的身影。

俗话说，好吃不过饺子。饺子是最具中国特色的国民美食之一，它既是小吃，又是主食。一盘热气腾腾的饺子，虽说简简单单，却足以抚慰人心。

对于北方人民来说，饺子既是日常最熟悉的一餐，也是任何节日里都不可或缺的主角；对南方人民而言，随着越来越多的饺子馆开始进驻城区，南方味蕾们也在慢慢接受这一北方美食，特别是在一二线城市，南北方饮食的融合早已打破了地域的限制。

饺子，理应在餐饮赛道中占据一席之地。

与此同时，随着人们对生活质量的追求不断提升，餐饮的升级改造也在如火如荼地进行中。而饺子馆的升级版——鲜饺馆正是在这样的大环境中孕育而生。

堪称鲜饺馆鼻祖的袁记云饺，从2016年开业至今，门店数量已达到1480家，在同类业态中规模排名第一。除袁记云饺外，熊大爷、水饺匠、吴火狮等连锁鲜饺馆也纷纷上线，角逐赛道。

鲜饺馆比起普通饺子馆有何不同？鲜饺馆的主攻领域和消费客群在哪里？行业今后的发展又有哪些机遇和挑战呢？

超越饺子馆

2023年12月31日，作为速冻水饺大王的“思念”，在郑州开张了旗下首家“鲜饺鲜吃”饺子馆。

与在速冻界大张旗鼓的广告宣传不同，思念的首家饺子馆显得低调而朴素。店里仅设四五张桌子，采用了鲜饺馆惯用的“外带+外卖+堂食”三重经营模式。

“鲜饺鲜吃”饺子馆里所有的食材，从切配到包制，都是新鲜售卖，包出来的饺子，如果超过2小时便会下架。

与普通饺子馆前店后厨的布局不同，鲜饺馆都是将后厨前移至最显眼的橱窗位置。全透明玻璃的橱窗设置不仅使得店内的食客可以欣赏到现包饺子的手艺，即便是匆匆路过的街边市民也能驻足在店门口，近距离地观看包制过程。

根据“鲜饺鲜吃”饺子馆负责人的介绍，“鲜品外带与外卖是两种主要的销售方式，未来再开的店，根据每家店的情况，不一定会设堂食。”

除了运营端的升级，鲜饺馆在产品端的创新也是必不可少。

迄今为止，作为鲜饺馆领军企业的袁记云饺已经开发了60种以上的产品品种，这样全面的口味在普通饺子馆里是很难见到的。

图源袁记云饺官网

同时，“云饺”是云吞+饺子的简称，可见袁记云饺充分考虑到了南北饮食文化的差异，而且袁记云饺还有4款手工面，可谓是饺子、馄饨、面条，三者一手抓。

产品线的不断丰富是品牌增加消费者黏性的重要手段，而如果能打造出一两样网红爆款，那无疑将起到事半功倍的效果。

北方水饺大佬喜家德在产品端的做法则更为大刀阔斧。2023年，喜家德将大连当地的饺子馆升级成为了小酒馆，真正实现了“饺子就酒，越喝越有”的风尚。

而喜家德旗下的高端水饺品牌“喜鼎”更是将海胆这一不寻常的食材融入了水饺这一平民美食中。

不仅仅是运营和产品上的升级，包括鲜饺馆在内的连锁餐饮还涉足了另一个风口——直播。

直播可以大大增加连锁餐饮的辐射范围，拓展客户群，同时成本相对不高，非常值得餐饮品牌尝试。

扎根北京40年的清真餐饮连锁品牌紫光园，20平米的店面日营业额最高可达6万元。2023年疫情期间，紫光园更是逆势在京城新开100多家直营店。

紫光园的直播销售业绩相当喜人，直播产品包括线上预包装产品和线下堂食单品菜品、套餐、代金券等。据紫光园创始人刘政介绍，直播带来的额外消费达到20%以上。

作为升级版的饺子馆，鲜饺馆的升级打怪远不止一点点。从运营到产品，从营销到战略，可以说，鲜饺馆带来了一种全方位的新型饺子馆模式。

决战社区餐饮

近年来，商场餐饮的竞争愈演愈烈。一二线城市的商圈经济逐渐趋于饱和，餐饮大品牌们虽然坐拥名气和口碑，但其中不少都是叫好不叫座，尤其是在2023年新冠疫情全面爆发以后，商场客流锐减，全国餐饮都按下了暂停键。

如今，虽然疫情已经得到较好控制，但人们的消费情绪尚未恢复到早年的水平。海底捞、茶颜悦色等品牌的大规模关店正是商场餐饮红利遭遇“退潮”的一个缩影。

有趣的是，在商场餐饮如履薄冰的同时，社区餐饮却“猛抬头”，成为了餐饮业的最热赛道。

相较于商场餐饮的高大上，社区餐饮更加接地气。但这种接地气绝不只是早年“解决温饱”的苍蝇馆子这么简单了。干净、整洁、美味、实惠，这些才是消费升级后新型社区餐饮的代名词。

商场为了流量，通常会选择口碑优势突出的品牌，对于新晋品牌往往并不友好；而社区餐饮品牌只要付得起租金，就能掌握更多的主动权，而且坐落于居民区中，无论是租金成本还是管理成本，相比商场都更低。

鲜饺馆的兴起，固然是万千餐饮店中的一种，但更重要的是，它所瞄准的正是社区餐饮这块“肥肉”。

饺子虽然煮起来容易，但真要自己买食材、擀面皮、做馅料，也得费一番周章。如果一味依赖速冻水饺，口感又欠佳。鲜饺馆的出现恰好同时解决了这两大难题。而明档的模式又使其兼具了平易近人感和干净卫生的形象。

不仅如此，相较于普通饺子馆仅做堂食生意的套路，鲜饺馆的档口模式使得零售端口接单量更大，同时也大大增加了消费者购买的频次。

既然下决心要进军社区餐饮，就需要考虑社区餐饮的属性，消费群体里既有想一餐快速填饱肚子的年轻人，也有喜欢比价的老年群体，因此经济实惠的餐饮连锁更适宜扎根社区，饺子自然也就成了其中的一员。

为了做出性价比，也为了进一步提升坪效，小而精的经营模式通常成为了首选。

例如，熊大爷就采取了“生食外带、熟食外卖”的小店经营模式。

熊大爷的店面大多在10~15平米之间，不设堂食，店内只需要五六个员工包饺子，1位收银员称重即可。也就是说，相比袁记云饺这样有堂食的鲜饺馆，熊大爷再次压缩了经营成本。

当然，社区餐饮的契机并不意味着竞争的减少。喜家德主打现包水饺的副牌“吉真”，计划实现万店目标。随着鲜饺赛道的崛起，越来越多的大佬和新品牌杀入其中只是时间问题。

速冻v.新鲜

鲜饺馆PK的对象，主要就是高端速冻水饺。从售价来看，两者也较为接近。

根据相关数据显示，袁记云饺年产值约为10亿元，而2023年我国速冻水饺的年产值则达到了450多亿元。从数据来看，鲜饺馆还有巨大的增长空间。

想与速冻水饺分庭抗礼，现包水饺最大的优势就在于新鲜。

不过，这一优势同样也是挑战。鲜饺馆的这个“鲜”字，无疑给商家带来了更高的成本压力和供应链考验。

从成本端出发，鲜饺馆目前尚属于赛道初期，也是最容易得到资本青睐的阶段。

比如去年8月，熊大爷就收获了美团龙珠和番茄资本的联合投资。在美团龙珠创始合伙人朱拥华看来，“水饺是大众刚需、高频的重要餐饮品类。未来，我们也将积极推进美团与熊大爷在业务层面的深度合作，并探索长期在线上生鲜零售方面的合作潜力。”

2023年，熊大爷全年新开门店达100家以上，占门店总数的80%，高速扩张的态势可见一斑。

图源熊大爷饺子云吞官网

速冻水饺和鲜饺馆在产业模式上其实截然不同。速冻水饺是食品生产型企业；而鲜饺馆是餐饮型企业。换言之，鲜饺馆是一个非常重资产的行业。

餐饮型企业的单一门店能否盈利，很大程度上取决于选址是否成功。租金、人工费，客流，这些都需要经过精密测算。

从过往诸多连锁餐饮的案例来看，一味的跑马圈地或许能在一开始占据较高的市场份额，但在后期却会面临毛利率下滑、盈利难以为继的窘境。

例如水饺品类中，最早发展起来的品牌其实是大娘水饺。在资本介入的巅峰时期2013年，其最大规模发展到了全国450余家门店，而如今仅剩下290余家，早已是日薄西山。

在供应链方面，有了资本的加持，各家也着力于建成生产线的护城河。

以袁记云饺为例，公司目前已经在佛山和苏州分别建立了运营管理中心及现代化生产工厂，加盟店所有馅料必须由总部配送，每两天配送一次馅料和面皮，不得私采。

而吉真则可以依托喜家德在全国的30余家中央工厂，保证原料在全国市场畅行无阻。

速冻水饺可以通过机械化大规模生产，再以冷链的形式走向全国超市；而生鲜水饺主打的是现场手工包制，产能和辐射范围相对于速冻水饺完全不在一个量级，想要在全国范围内销售只能依靠加盟。

随着门店数量的激增，供应链能否同步升级迭代；加盟店包出来的饺子品相会否参差不齐；能否保证菜品的统一口感；食品安全问题如何长治久安……企业所面临的问题都将呈几何级的递增。

不追求数量，先确保质量，才是可持续发展的生存之道。

一叶知秋，鲜饺赛道的发展预示着社区餐饮的未来，也演绎出传统餐饮小吃的蜕变。

在饺子这条体量巨大的赛道上，充满了未来扩容的想象力。

不过，正由于赛道的宽广，想要一家独大，未免显得有些太贪心；想要一口气吃成胖子，同样有些不切合实际。

但在未来几年中涌现出几家第一梯队的企业想必是板上钉钉的，谁能在这一口美味的饺子中，共享这一份消费升级下的红利，值得期待。

快来说说，你觉得鲜饺馆能拼过速冻饺子吗？为什么？

从直营、加盟、联营到合伙，如何设计合伙模式？

2023年已经到来，连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的管控扩张，到最终的全民合伙时代。

相信大家也听过海尔的这几年的转型，即平台＋合伙人模式，像当年改革开放的农村承包责任制，把员工的活力一下子激活了，这样我们就大大简化了管理，提高公司的业绩，就是把大公司化小，人人都有机会当老板。

所以连锁团长今天跟大家分享的主题是，门店合伙人，如何裂变人才和门店？

分为三个主题：

门店合伙人现在和未来的痛点

门店合伙的三个案例分析

如何打造门店合伙人来解决裂变人才的问题

连锁门店的三个痛点

连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的民营企业，特别明显的三个痛点：

【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店？

【复制人才】如何大批量培养人才，裂变人才？

【业绩增长】门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？

这三个痛点：店、人、业绩，一直困扰着很多连锁企业，那到底如何去解决这些问题呢？

在传统的思维中，我们会想到加强各种管理和请咨询公司进行诊断，这是外企的一般做法，但在中国不一定行得通，因为我们没有从根本去解决问题，尤其是模式的为题，不能从简单的机制去解决。

我们知道传统的连锁企业的门店刚开始是直营门店，因为直营扩张太慢，设计了特许加盟模式，后来发现了加盟管控出现问题后，又兴起了托管和联营的模式，成就了海澜之家和名创优品。

又衍生了门店合伙人的模式，就类似海尔的这种平台＋合伙人的迷失，把品牌企业做成平台的方式，让员工入股成为了合伙人，即把员工变成了加盟商。

也就是说，员工自己管理自己，每个店长都是老板，那他们的责任心会越来越强，这就把老板解放出来。

例如，如图所示

麦当劳和传统的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麦当劳是西方的管理模式，

两个企业差距很远，管理也差得很远，但是管理的结果是一样的。

我们再看一张图：

火车（雇佣）：传统的管理，跑得快全靠火车头带，每个小时只能跑100多公里。

高铁（合伙）：创新的管理，每一节车厢都是动力，轻松可以跑到每小时300多公里，每个人都是动力。

也就是雇佣和合伙的区别。

那什么是门店合伙人呢？【定义】

我们简单用321来定义一下

3出：出资、出心、出力

2分：分担风险、分享成果

1心：一条心共同管理门店

那又为什么采用门店合伙人体系呢？【优势】

对于老板来说：

可以激活人才

可以裂变门店

可以聚合资源

可以简化管理

可以解放自己

对于人才来说：

相对于做职业经理人，钱更多、权更多、名更好。

相对于创业来说，起点更高、风险更低、成功率更高。

接下来为大家分享四个案例，从合伙机制去分析

一个是喜家德水饺358合伙人模式

一个是理疗养生馆的532合伙人模式

一个是教育行业的分享合伙人模式

最后一个是母婴行业有加盟商转换为合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水饺，从小品类的水饺迅速杀出一条血路，扩张几百家门店，而且90%的门店都是盈利的，扩张和发展非常的良性。

做餐饮的大部分都听过他的核心模式就是358合伙人的模式。

如图所示：

我们简单来分析一下358：

喜家德358-20模式

“3”就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股（身股）收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

“5”就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，在开新店时可以在新店“投资入股8%”。

另外还有“20”，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20%”的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间利益无关，沟通成本极低。

这样一看，感觉好像没什么特别奥妙之处，其实内部产生的价值非常之大，他推动了很多人愿意培养店长，就是打破了师傅带徒弟就会饿死师傅的传统，因为师傅和徒弟没有利益关系。

这个358模式就是解决这个问题。

一般我们餐饮门店的店长年收入是10-20万，因此老板都想控制成本，因此优秀的店长很难找到，但是喜家德的店长可以是100万每年，因为喜家德的店长除了工资外，还有分工和裂变的收入。

我们来思考一下，假如一个优秀的区域经理，他管理30多家门店，一家门店中他有8%的股权，他一年可以收入4万，这样子30家门店就有120万的收入（不算其他门店的支出。）

100多万完全是来自于分工机制，但是传统的模式中这100多万给谁？

是给加盟商，加盟商来投资开店，最终分红也是给加盟商。而358模式是把员工变成了加盟商。

借用喜家德的高总说，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。对的，所谓肥水不流外人田。

案例二：理疗养生馆的532门店合伙人模式

如图所示

其实也是很简单，门店员工股权占比50%，事业合伙人（投资方和业务方）占比30%，总部高层占比20%。

这家理疗企业达成了理性生长，既保证了门店员工的收入又可以有其他分红，以及外部的投资方可以整合更多的客户一起，最后又可以调动高层的积极性。

除了这个532合伙人体系外，还可以采取店长竞聘制、店长合伙制、积分入股制的多种配套方式。

案例三：教育培训的分校合伙人体系

这个教育培训的一家公司，是做线下教育培训的，全国性连锁200多家，目前就是想继续快速扩张，开更多的分校。

他有两个方向：

一个是怎么把老校区业绩不好的老校区给他迅速予以提升，

一个是把新校区开的更多，

那我们就采取了这种这个叫分校长合伙那个体系，以校长为中心变成校长合伙的一个团队，那针对老校区就提升了业绩，那我们采取了合伙的这个模式，比如说可以考可以做的是业绩对赌啊，增量分红了，校长负责制，还有个达标回购这个门店。

业绩在三年内，你如果达标，公司以了七倍的价格会回购你的股权。

对新校区，我们可以采取校长竞聘制，领投跟投制等，激活老校长去开拓新版图。

案例四：母婴连锁：加盟店变合伙店

基本的策略是把加盟店变成联营店，再变成合伙店。

所谓的联营店，就是我们派出店长和加盟店一起经营，但最后我们把所有加盟店的股权给收回来，卖给我们的员工，就是卖店的模式。

那除了这个计划之外，这是个很庞大的计划，要做几家店之外，那我们还做城市合伙人计划，就是把一个城市承包给公司的高管去发展。

公司常见的方法是采取对组织，比如说要改善这个区域，或者一个省的这个整体的业绩，可能计划总要投资1000万，那公司投入700万，个人投入300万，我们才以对赌，如果只要有利润，我们五五开，投资是七三开，钱不够，公司可以借给你。

这样我们又吸引了大量的这个优秀的这个人才到公司来参与公司的这种城市合伙人计划，其实无论是公司和个人都划算，公司提供平台机会，让合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我讲的四个相对典型的案例给大家分享。

我们来做一个简单的：

常见的5大合伙人模式，如下：

门店合伙人的示意图（附录）

好了，今天就分享到这了

感谢大家的阅读。