四川食品加盟店排行榜

受资本偏爱的川味，14家企业获投融资超14亿

作者丨旺旺

编辑丨黎姐

视觉设计丨阿粥

在龙头企业的示范作用下，越来越多的川味川调食品/餐饮/酒水企业开始对接资本市场。据不完全统计，前三季度有14家四川的食品、餐饮企业获得投融资，总金额超过14亿，另有两起投融资未披露具体金额。

先来看一下，今年前三季度四川食品、餐饮企业的详细融资情况：

在这15笔融资里，黄天鹅及书亦烧仙草均获得了6亿元的投融资，甘食记、酥品局分别获得了5000万的投融资。辣盘盘、全兴酒业、威兰特果小酒、杜甫酒业、半汤抄手、包馔夜包子、火号等品牌的投融资金额均过千万。

从赛道来看，热门的粉面、茶饮、新中式糕点、快餐连锁、卤制品、果酒等悉数上榜。

资本方：钱意味着调动资源的能力

在不同的时代背景与经济环境下，企业的发展模式与商业逻辑也有着显著区别。

在低成本的“劳动力红利时代”，传统企业通过跑马圈地拓展市场，以人海战术构建规模化优势的竞争壁垒无可厚非。

但在“资本+产业”双轮驱动的时代，伴随传统零售“人货场”要素的边界逐渐模糊，为消费品企业的产品、渠道的竞争力提出了更多的要求。

天图资本CEO冯卫东接受采访时表示：“钱意味着调动资源的能力，它能筛选出优秀的企业家，然后把更多的资源配置给优秀的企业家，从而推动行业的发展。”

当然，在冯卫东看来，资本的力量不止于此：“资本本身其实也带着对产业的理解，像天图资本持续聚焦研究消费赛道，所以我们对消费品企业、对品牌成长的规律以及商业模式的研究都比较有体系有深度。而这样的研究是可以帮助消费品企业在战略制定、运营效率上实现有效的提升。”

而针对一些企业IPO的直接目标，复星集团投资董事总经理孙东霞在《2023食品行业财富论坛》演讲时也指出：“川味产业发展二三十载，但仍处于发展初级阶段，行业增速快，集中度低，仍处于跑马圈地阶段，新品牌老品牌都有机会。”

“发展过程中难免有不规范的情况存在，IPO需要解决不规范问题，也需要付出相应的成本，股权投资机构在资金和IPO经验方面都能给企业带来一定助力，这也是上市前需要融资的原因所在。”

企业方：品牌营销、市场拓展、产品研发是资金主要用途

那企业拿到资金以后，会如何来赋能自身呢？

果小酒（四川威兰特食品有限公司）在6月份“低调”地连续完成了两轮融资。该公司董事长倪伟告诉第一食品资讯：“公司从一开始就选择了一条最难的路，但是我们一直没有放弃并在今年开始结出硕果。这些资金将用来在市场营销、渠道拓展、品牌运营方面进行发力。”

包馔夜包子联合创始人赵铁军则表示：“融资的钱要用在刀刃上。第一、为了防范疫情的影响，我们根据市场拓展情况，在全国建立广州、南京、北京、成都分仓，同时需要增加各分仓的库存；第二、会在品牌营销内容方面增加一定投入；第三、在产品研发及食品安全方面增加预算。”

在获得奥牛资本数千万元A轮融资后，成都卤味品牌火号也宣称未来会将资金主要用于产品研发、品牌建设、供应链升级及渠道建设等方面。

火号创始人黄山告诉第一食品资讯：“目前我们的主战场在抖音，而除了鸡爪以外，火号还推出了牛肉、鸡肉、兔肉等品类。”

第一食品资讯了解到，在线下规划方面，火号一方面积极研发家庭装、常温长保品等衍生产品，拓展便利店、KA卖场、生鲜超市、社区分销、微信分销等渠道；另一方面，计划打造集鸡爪与其他成都卤味产品于一体的复合型门店。

供应链体系

决定了企业的核心竞争力

事实上，对于任何一个企业，想要在市场及资本眼里具有持续的竞争力，稳定的供应链体系一定是个加分项。同时，品牌依靠自身的供应链体系，能够在进一步提升产品品质的同时，把价格打下来，以此提高产品的市场占有率。

这一点，在投融资的企业中也可以一见端倪。

2023年疫情以来，火号年销售额保持翻倍增长态势。2023年至今，单月GMV一度接近2000万元，月复购率超30%。

为保证产品品质和强化成本优势，企业自建供应链体系，并建立了完善的SOP流程。值得一说的是，单独为去骨鸡爪产品设计了生产线，仅去骨一道工序，便提出了26条要求（包含鸡爪的大小、色泽、切割手法、指甲拔取方式等等）。

火号的技术团队还攻克了带汤鸡爪风味易流失和产品易变质的行业难题，降低了产品对于包装和物流条件的依赖性，成为第一个将带汤去骨鸡爪零食化的品牌。

果小酒从一开始就选择走一条最艰难的路：自建供应链。

“在果酒投资最热的时候，我们将重点放在供应链的研发和生产等重资产方面。当供应链建设以及渠道铺设淘汰掉一批人后，反而今年我们很受资本的欢迎和青睐。”

两年多的时间里，果小酒分别在被称为“中国桔橙之乡”的四川省眉山市丹棱县，以及“中国果梅之乡”的四川省绵阳市平武县投产建设了两个果酒生产加工基地。

今年6月，果小酒又与攀枝花市盐边县签署了相关投资协议。“因为攀枝花的芒果、石榴、百香果都非常有名，我们准备在盐边县投资建设芒果酒的生产加工基地。”

而包馔夜包子为了提高产品品质，从供应端就选择行业内优质的供应商，比如白家集团旗下的华厨供应链公司，在企业看来，优质供应商才是好品质的保证。

包馔夜包子联合创始人赵铁军同时强调：“我们聚焦Z世代种子人群，为他们量身定做研发了川味麻辣、火锅小笼包，并从夜宵场景切入市场，但大家不要误会我们的定位是只做夜宵的包子铺。”

“我们并不会把自己定死在夜宵场景，做为包子品类赛道，早餐+夜宵才是我们的方向，所以根据这两个主要场景，我们会相应增加产品组合，增加门店业绩。”

另外，除了投融资，很多四川的食品餐饮企业都将目标瞄准了冲刺IPO，那么川企何以在资本市场跑出加速度？

“从整体看，四川上市公司规模及增速在西部地区比较优势明显，较东部地区差距仍然很大。”

四川大学上市公司发展与竞争力研究所学术专家杨骞认为，未来，四川上市公司加快发展的趋势将主要体现为加强高质量、大规模产业集群建设，优化拟上市公司对标培育模式，抢抓战略、政策及市场机遇，为上市公司发展奠定坚实基础。

重庆健博会优秀企业推荐 | 四川良源食品有限公司

四川良源食品有限公司四川良源食品有限公司位于四川省南江县东榆工业园区，2015年8月注册成立，公司以全国五大优质核桃产区——四川南江为原料采集地，专注于核桃全系列高端产品的开发。公司实施的核桃精深加工项目是县人民政府招商引资项目，项目总投资2亿元，用地30亩，项目分三期建设，建标准化厂房12900平方米，建2条木本油料生产线，5条以核桃为主的休闲食品生产线。建成后，年加工生产能力为核桃原料6000吨，核桃油1000吨、核桃糕点800吨，风味核桃500吨，核桃营养粉200吨。

产品展示

公司形成了以“基地建设、科技研发、精深加工、市场销售”为一体的全产业链发展模式，走“公司+农户”模式，发展有机核桃基地，并建立长期战略合作关系，严把质量源头关，坚持以最优质原料生产高品质产品，以满足高端市场对于健康和营养的需求。公司秉承“诚信、务实、创新、合作”的经营理念，注重研发创新，与四川大学等知名学府和机构展开合作，形成“产学研”结合的模式，引进高产能先进生产线，采用低温冷榨技术，完全采用物理压榨方式，保留核桃营养,研发的高端产品——良源核桃油，为消费者带来更优质健康的食用油，着力打造消费市场“核桃油”第一品牌。

科技创新·引领健康未来!2023中国(重庆)大健康产业博览会，11月4-6日“渝”您一起山城论“健”！

三个上海人，最早吃到加盟红利，靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿

23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。

1999年，他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，高峰时，一天接待1000人，翻台率是50桌。

这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代，几个“读书人”开这么一家馄饨店，压力不小。

打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个当时颇为新颖的商业模式。

1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德等中国本土企业开始尝试特许连锁模式；1997年，《商业特许经营管理办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规则和框架。

这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。

2003年，中国超过美国，成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。

中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费，再授予品牌的使用权，供应一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。

在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义，再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大，合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过共同的目标和利益联系，才能真正的与加盟商建立共赢关系。

回收代理权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者们摸索了十余年的成果。

寻到破局方法的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国发展早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。

作为创始人与管理者，张彪也要学会不断调整自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习变成一个具有领导力的一把手。

他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式更加高效？

20多年过去了，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收超过15亿。在2023年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。

创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。

23年后的“万店”梦想

创业邦：吉祥馄饨发展了23年，为什么到现在才开始考虑“万店”的目标？

张彪：我们三个人在最初创业的时候，就提到过千店的目标，当时觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。

我们在去年年底，又提出一个万店的目标，它实际上蕴藏着我们整个公司未来三五年的发展战略，这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。

讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。

我们看到的第一个趋势，就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是符合的。

再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得，人才聚集是行业发展非常重要的大前提。

第二个，现在整个市场的经营要素发生了变化。

比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如，现在遍布大江南北的供应链系统，在我们刚刚创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。

创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨发展了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？

张彪：老品牌与新品牌在发展速度上的差别，源于发展阶段的不同。

在我们最早推加盟的时候，发展速度也是非常快。但是餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的东西，时间久了就有点疲劳，所以餐饮品牌怎么样持续和顾客建立某种关系，这是一个很大的挑战。

这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题，而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。

只要商业模式好，供应链搭建好，加盟品牌就会有很快的发展，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。

我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000个人，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不能始终保持这个水平。

这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。

我们马上要推出第7代店。23年时间里，过去我们做了6代店，基本上3到4年就会换一代店。

每一代店就像苹果手机一样，有些代际之间的变化很大。比方说4代店。直至2010年，吉祥馄饨门店只有200家，而从2010年至今的10年多时间里，实现了从200家店到了2000多家店的增长，这4代店的推出，起到了非常重要的作用。

创业邦：第4代门店有哪些关键的地方？

张彪：第4代店的成功，主要体现在几个地方：

第一，我们在菜单上做了一个比较大的调整，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，大部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。

第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高，我们也尝试着给顾客提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者不断变化口味一样，要给他们一些新鲜的东西。

创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在管理模式上有所突破？

张彪：整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场，而忽略了下沉市场。

第二个就在于我们的供应链配送能力，核心是控制成本。

最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用，都是要花心思去琢磨。

创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？

张彪：肯定会向标杆企业学习，同时也要保持我们的特色。

例如，我们发现现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫大区制，它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。

两种模式各有千秋，都是我们需要研究和学习的，包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。

有些人把加盟这个概念弄错了

创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很大的动荡，指的是什么？

张彪：这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，根本就无法支撑。

这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。

这几年，很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情，背后是复杂的体系。

创业邦：在加盟商的管理上，吉祥馄饨有没有自己的方法？

张彪：我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超越我们的管理团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包括市场的趋势。

加盟商就是最小的竞争单元，也是竞争单元当中最主要的人。

创业邦：吉祥馄饨现在提出的“非常小店”，是指社区门店吗？

张彪：不止。非常小店是我的一个梦想。

第一，我驻店的时候发现，百分之六七十的顾客是不用看菜单的，我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西？

以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感觉。

我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西，好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感觉，在平常的生活当中，是非常有意思的。

第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包括一些定价和组合，都有当仁不让的义务和责任，应该不断地推出一些新概念。

其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧店铺。

老品牌如何打动新消费者？

创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？

张彪：早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都会说，“张总我是吃吉祥馄饨长大的”，听到这句话，我是既高兴又不高兴。

高兴，是觉得这个人曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。但是我不高兴的是什么，我们确实年纪不小了。

我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各种各样的牌子，卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显著的。在上海，吉祥当时的馄饨比其他家略大一点，所以我们的馄饨一推出，非常受欢迎。

再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。

但是如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得非常不刺激，这是很显著的变化。

现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，好像什么都能拌，口味上的差距跟过去差很多。

这几十年，中国经济发展带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变化。

创业邦：这种口味上的变化，会不会导致南北口味的差距变小了？

张彪：我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地域跨度非常大，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。

有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到别的地方，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。

创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？

张彪：我们的消费人群跨度很大，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较大的挑战。

毕竟，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做改变。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。

创业邦：现在吉祥馄饨有多少种馅料？

张彪：我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。

创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。

张彪：吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多，是增加聚客能力。

而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。

让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，不断的去强化供应链能力。

调整自己的管理风格

创业邦：您现在的主要工作重心是什么？

张彪：最近我也在调整我的管理风格。

我是2007年EMBA毕业的，10多年过去了，我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人，我要变成客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。

与此同时，我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明，比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？

要实现万店这个目标，一定是要有一支非常强有力的高管团队，我一个人是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。

第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。

创业邦：这是一个从产品经理到管理者思维的转变？

张彪：真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作当中去，真的是这两年的事，我自己的变化也很大。

以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。

创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得非常兴奋的部分是什么？

张彪：在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。

我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。

实际上每次驻店我是有压力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店，如果看到顾客和老板店员之间的互动，看到大家把馄饨吃完，我觉得真的是快乐，比在办公室看财务报表利润更能持续，我说的是真心话。

创业邦：驻店时都在关注什么？

张彪：第一个，就是要看店员的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。

我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。

我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了多少客人。

我通常做的岗位是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。

门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些地方发生了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。

本文源自创业邦