咖啡之翼尹峰加盟店

咖啡之翼尹峰：“神仙姐姐”是美女总裁，带公司上了新三板

近日，咖啡之翼正式挂牌新三板，成为轻餐行业第一股。亿欧第一时间采访到了其创始人尹峰，独家揭秘咖啡之翼品牌如何在17年内遍地开花，同时，资本化之后又将何去何从？

一、学习麦肯，建立起可复制的优质财务模型

咖啡之翼自2000年创立后，尽管发展顺风顺水，但在很长一段是时间内，都只是一个地域性的餐饮品牌。因为考虑到跨地域经营和标准化复制的难度，尹峰一直对放开加盟有所顾虑。

但那时候在《非你莫属》做节目，同为嘉宾的张绍刚老将她军，说她是南方小镇的姑娘，就只会偏安一隅。再加上随着节目的热播，很多粉丝因为喜欢自己也喜欢上了咖啡之翼，越来越多的粉丝要求加盟。一度，总部办公室的一部电话快被要求加盟的人打爆，以至于没有人愿意坐在旁边。

所以，粉丝和朋友的鼓励下，再加上已经有十多年的直营运营经验，尹峰决定试一试加盟。尽管做加盟是外力驱动，但这一步也是决定咖啡之翼是否升级为全国品牌的重要一步。尹峰做了充分的准备。

为了克服跨区域经营的难度，她先进行了直营的跨地域复制，尹峰和他们团队给自己定下了个目标：如果能够1年在不同地区开满7家店，每家都能3个月突破盈利，那就代表着直营10年沉淀的运营基础系统和团队是可跨区域复制的。

于是，2012年，咖啡之翼在北京、天津、长沙等三个地方开了7家店。所有店都在一个月突破盈亏平衡。

能达到这个目标这主要有两个原因，营运能力和团队配合。尹峰和团队从2006年就开始全面使用ERP系统，整整花了两年的时间实现营运系统管理的数据化、信息化、IT化，就此一并完成团队的管理升级。在2012年进行跨区域直营开店的时候，团队其实早已经具备的运营复制的能力，这次的测试是一次验证。

直营的盈利模式能不能直接复制到加盟上呢？与此同时，尹峰这两年其实也在引进人才，建立团队，深入钻研麦当劳、肯德基、必胜客、星巴克、赛百味等国际上连锁复制先进的优秀企业，拆解品牌复制的秘码。

尹峰甚至去美国百胜集团总部学习，百胜集团的运营系统给了她很大的震撼。集团总部就是百胜餐饮巨大的大脑集成中心，完成单店运营的一切研发工作，并不只限于出品，SOP流程管控、供应链、设备设施、系统升级……等等。

比如最基础的出品，推出一款饮品都要从400款中筛选，每一次分别对用户和专家进行测试，对用户测试表情、剩品率等不问原因只问喜好；对专业出品技师测试不问喜好只问品质合格标准。这是以用户需求为核心，用归纳法做产品，这恰恰跟中国人不一样。中国善用演绎法，往往先有产品，推向市场，客户喜不喜欢其实品牌是很茫然的。

关于人力成本管控，肯德基已经将排班细化到半小时；关于供应链管理，凭样品交货，三个月做一次供应商测评等等给尹峰带来了思维上巨大变化。她学习了这些先进的管理经验，并将原有系统升级，将人财物标准化、规范化、数据化、系统化，实现了用户体验端产品结构的丰富性，后台管理的结构更加简化。正是因为探索和建立了一套可复制的优质财务模型，如今的咖啡之翼近300多家门店中，加盟店的存活率高达90%以上。

二、数据决策：自建大数据驱动的智能管理SS系统

早在4年前咖啡之翼就投入了大量资金针对SAAS系统进行研发，去年的4.0版本的咖啡之翼就已经拥有POS端收银系统、多功能支付的新的ERP系统、自动管理报表、可以实现自动订单、自动排班等功能。

尹峰和其团队从SS管理系统的后台输入数据信息，对所有门店进行数据模型推演，观察数据的变化规律，抓取关键信息，门店每旬、每月出具经营分析报表。这样就远程为门店实现了对收入、成本、费用和利润等一系列数据提供管理解决方案。当利润不达标的时候，可以根据数据倒置推演，点对点拆析哪个营业时段、哪些产品、哪些岗位出现问题，有针对性的指导门店做出及时调整。

为此，尹峰还举了个例子。之前和某商业集团长期合作，有一次进驻了该集团一个新商场中央的位置，但是这个商场定位高端可能需要很长时间市场培养。半年之后商场里的配套服务餐饮店都扛不住亏损，陆续全撤出去了，唯有咖啡之翼幸存。原因就得益于这套系统。

当时，整个商场每天只有400个客户，其中200个还是商场的员工，团队就跟据这个具体情况，快速调整后台产品结构和重组人力架构：针对客户需求、在不同时间段做产品的组合拳，小营销保持客户粘性，同时又优化了原材料成本及管控；实施人岗匹配优化，打破定人定岗常规，达到单店仅5名正式编制即可，用高素质大学生兼职补充旺市。

在经营过程中始终进行后台数据追踪，持续保持最优的低盈亏平衡值，一直守到商场1年半之后火起来。这家店也一度成为成为商场的人气店，一个200多平的小店，年创利润150万元以上。

这样的生死马拉松长跑，咖啡之翼练过很多场。因为数据驱动的SS系统管理，使得门店抗风险能力大大提升，团队的运营管理实力也大大升级。在市场变化莫测中，能够做到因时而动、处乱不惊。

三、IP驱动：互联网+泛娱乐跨界的品牌营销

尹峰在《非你莫属》上，是常驻的BOSS团成员，因为对职场新人谆谆善诱，同时有气质又富有亲和力，因此被成为“神仙姐姐”。那时候没有IP这个词，但是，毫无疑问，神仙姐姐尹峰在当时就是一个大热的IP。

因为《咖啡之翼》给尹峰带来的明星效应，很多看过节目的粉丝，都纷纷要求加盟咖啡之翼，也间接加速了咖啡之翼的全国品牌化进程。

再加上尹峰本身在湖南有自己小圈子，圈内都是媒体人，都是在长沙乃至湖南响当当的人物，从湖南各大电视台的领导，到明星节目的主持人，都是尹峰多年的“死党”。

他们很爱咖啡之翼，何炅、马可，曾为咖啡之翼录制“店歌”，一些节目组干脆把咖啡之翼当成“御用录制场地”。尹峰笑言很多时候，店里的营销活动很多都是用户自发组织起来的，有些甚至自己都不知道。

不仅明星爱咖啡之翼，也粉丝也爱，在这里，顾客把咖啡之翼当成家一样，经常把在别家吃的到很好吃的东西推荐过来，有些后来就成为了咖啡之翼的核心产品。甚至将自己生活中的喜好带进店里，自发组织瑜伽、插花等活动，其中有些活动已经可以实现收费。在咖啡之翼，顾客不仅仅更是营销活动的发起者，是产品的提供者，更是基于场景消费的交易者。

咖啡之翼在场景的打造上构成了用户体验的消费升级，实现了从桌面到空间到客户生活的交易，最终实现消费收入的升级。

四、一纵一横：综合拓展，完成B2B2C健康生态闭环

对于未来，咖啡之翼打出“一纵一横”的品牌战略，将咖啡轻餐业务进行综合拓展。

在纵向上，将业务延伸至咖啡领域的各个板块，包括线下多种模型的咖啡实体连锁店、不断叠代的城市智能咖啡机，以及线上咖啡豆和咖啡多品类衍生品业务；

在咖啡之翼的新三板挂牌敲钟仪式上，58同城姚劲波、聚美优品陈欧一同代为发布了咖啡之翼新产品-自由翼。这是一款SS系统驱动的智能自动咖啡机，志在以智能零售终端为载体，构建一个无人服务顾客DIY的自由咖啡馆。

随着90、00后群体日渐成为消费主力，餐品简单健康营养、有调性又自带社交属性的咖餐正越来越成为他们的常规选择，年轻时尚的咖啡馆文化正在兴起。

尹峰觉得这个过程中，咖啡之翼有机会去塑造国人的咖啡文化，而智能零售终端-自助咖啡机是最快让年轻人触及到咖啡文化的一种尝试方式。

在横向上，依托咖啡之翼17年的管理经验，在孵化旗下全新子品牌的同时，向其他品牌管理输出，逐步实现品牌从单品牌线下门店连锁、到多品牌咖啡轻餐线下门店连锁、再到餐饮B2B2C健康生态闭环的品牌集团化升级。

尹峰非常推崇科技+人力结合的产业，她认为星巴克就是个中优秀代表。未来，咖啡之翼的目标就是成为科技与人力结合的中国星巴克。

本文作者冀玉洁，亿欧专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。

咖啡之翼创始人尹峰：“咖餐厅”的互联网打法

传统商店模式正在被颠覆？i黑马认为关键是很多创业者并不理解如何做线下店铺生意，让我们一起来看一个业界知名品牌咖啡之翼的生意经——这个案例包含咖啡之翼的三大镇店法宝。

咖啡之翼有三项独门大法：一是连锁店面营运管理深度使用ERP、CRM；二是用充分利用新旧媒体进行营销；三是不仅卖咖啡，更要做餐饮。

互联网的概念是世界没有边界，颠覆了以前的餐饮传统模式——拼命做、赚口碑，直到若干年后有人认识你的品牌，客流才慢慢膨胀。“现在通过品牌影响力和互联网打法，开业的时候周边的粉丝很快就知道，客流量能立即做上来。”

上电视产生明星效应——大幅提升品牌知名度并累积粉丝——用线上营销把粉丝带到线下实体店，这套组合拳屡试不爽。但在咖啡之翼创始人尹峰看来，“其实咖啡之翼最擅长的不是营销，而是营运”。

互联网思维的营销，对加盟店的开业促进最大。“我们通过互联网线上营销，把网上经常探讨的‘流量’转化为线下各店的‘客流’。所有在网络上关注过、评论过、点击过咖啡之翼的人都会被视为潜在客户，纳入我们的数据库。开业时，以就近原则对其进行点对点的惠客营销。”尹峰说。

比如，当河北石家庄有家店要开时，咖啡之翼会利用微博、微信、网站等互联网工具和CRM客户管理系统，用各种互动方式对网络客户资源展开点对点的营销。

“这种方法能够把周边的客户资源快速导入就近的加盟店里，于是，每个新店开业都能成功暖场，达到并超越盈亏平衡点客流需求，甚至出现爆棚。这样，我们的加盟商就不需要再传统地在报纸、杂志上大量地花钱做广告了。”

开店需要用户满意度和财务指标两手抓

“我们衡量一个餐厅的外在标准是顾客满意度，也就是用户体验。”尹峰说，“但开店分成两块：用户体验和财务指标。你要通过各种方式去满足用户体验，而连锁真正的难点是盈利模式的复制。”

“例如在三里屯的店，直营可以做，因为抗风险能力够强；但我们肯定不敢让加盟商做，否则加盟商所有收入都是在为房租打工。反过来说，如果仅仅是位置偏了一点，但各项市场指标和财务指标都达标，那为什么不做？”对加盟商来说，财务模型成了一个可以恒定照搬的标准，没有哪个城市、哪个区域是绝对不能去的。

模型最大的好处是有完善的评估体系，创业者通过各种各样的数据得出评估数据表格，达到模型要求的水平方可算合格。每家店参照这套模型之后，区域加盟还是单店加盟的问题也迎刃而解。

咖啡之翼所有店长的经营管理活动都被分成两部分——用户满意度和绩效指标。“很多餐厅停留在只抓用户满意度的层面，出现旺丁不旺财的怪象，直至最后倒闭，因为没有督检数据之间的逻辑关系。”

咖啡生意这么做

在尹峰看来，咖啡厅不可能不赚钱。“当然，很多人开咖啡馆是凭借一腔热血的感性，并不了解经营的本质。其实所有经营都是一样的，即要符合财务模型。”倒闭的咖啡馆正是因为店主在开店过程中没有思考和精准计算投资与回报之间的关系，对经营风险、投资回报的预测不科学、不专业也不关注；

在管理过程中，管理水平太差，没有对各项指标进行追踪管理。“如果这几项指标都能做到，哪有什么亏本的咖啡厅？哪会出现营收太少、成本太高、利润出现负数的状况。”另外，咖啡馆也需要一个与时俱进的盈利模式。“咖餐厅这种小型轻餐饮会越来越成为潮流。”

尹峰的咖餐厅模式是：中国人需要社交平台、需要互动，除了见面吃饭还要见面聊天，除了喝咖啡还要喝茶、吃点东西。

咖餐厅便应运而生，但在咖餐厅模式诞生的初期，部分投资人是按照自己的感性认知去做，而不是通过数据分析理性地应对市场，出现各种顾客要什么就给什么，结果造成了无限的生产难度、无限的成本扩张、无限的管理复杂性。

尹峰的观点是咖餐厅这个定位是准确的，但很多人并没有考虑清楚如何让这样一个模式去盈利。很多咖餐厅投资过大，在模式设计上，考虑的经营问题太少，产品只简单地分两大块，内容设计、原材料管理、毛利率核定、损耗监控都没有逻辑，非专业出身的加盟商是很难管好的。

咖餐厅的产品要素是既要有吧台产品，也要有厨房产品。“中国人必须要这两个产品，否则咖啡馆做不下来。如果是纯咖啡馆，大家喝杯咖啡就走了，甚至坐一整天就喝一杯咖啡，人均消费太低，营收就少。最好的纯咖啡馆应该很小，流动性大，热闹的地方最适合。但若选址不好，营收就几杯咖啡，还不够抵消成本。”

另外，咖啡馆只有下午茶和晚茶两个休息时段，没有饭市；传统餐馆则主要靠两个饭市赚钱。但咖餐厅吸取二者之长，既有茶市，也有饭市，“4个营收时段，营收足够饱和，边际效益递增，财务指标当然漂亮”。

“神仙姐姐”尹峰转战咖啡新零售：智能咖啡机一年铺2000台

尹峰每一次想法的落地，都是在原存量基础上的优化升级，并非从零开始的冒险。

文铅笔道记者戴丽芬

“如果说瑞幸是用10亿烧出一个品牌，那么我们是用18年跑出一个品牌。”尹峰说道。今年，十几家投资机构入局咖啡产业，据不完全统计，仅在2023年的前4个月，中国咖啡项目的融资额累计近10亿元人民币，互联网咖啡品牌如瑞幸咖啡、连咖啡获得亿级融资。而此时，咖啡之翼已历经过上岛等台系咖啡馆、漫咖啡等韩国咖啡馆引发的数次咖啡热潮。伴随着智能零售终端热潮，咖啡之翼以一年2000台机器的铺设速度，迅速占下了一方市场。其实早在2015年，尹峰就开始将目光转向互联网咖啡这个市场，并开始研发智能零售咖啡机终端设备。相较于市场上的其他玩家，咖啡之翼有三个特点：一是开创单机多重收益新零售模式，二是有18年的线下数据累积和沉淀，三是通过B端裂变增长系统降低获客成本。基于线下店经营和品牌输出的经验，咖啡之翼在选址和用户营销上有成熟的打法和团队。同时引进两支成熟的互联网营销团队，采用B端的裂变营销打法。在实现了智能咖啡机业务的自负盈亏后，面对着国内汹涌的咖啡市场，咖啡之翼如何以更快的脚步奔跑？注：尹峰承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。

传统咖啡店转型，何以可能？“咖啡之翼早已不是一家传统的咖啡店。”在尹峰看来，“从2006年开始全面使用ERP系统，2012年升级SAAS系统，咖啡之翼一直在建自己的流量池。”

尤其是《非你莫属》节目中结识姚劲波与陈欧之后，作为互联网企业的老将，他们对于互联网有着长远的见解，并将这个思维带给了尹峰。“咖啡之翼的基因认知和身边的战略关系资源是紧密相关。”尹峰表示，这让她更加注重用互联网思维来经营线下业务，以及建立数据库。

确切来说，咖啡之翼的互联网转型是从一台咖啡机开始的。尹峰发现以原来的加盟模式经营的市场良莠不齐，她预感到这个市场可能会被搅乱，便开始寻找新的方向。智能咖啡机是欧美市场验证过的成熟模式，已经成为居民的日常标配，她相信这套模式在国内市场同样行得通。从2015年，她就携团队投入机器的研发。

这已经是咖啡之翼的第三次转型。尹峰用《三体》中的“降维打击”概念来形容每一次转型，也就是说，站在更高的格局，看问题能够更长远更多维。而每一次想法的落地，都是在原存量基础上的优化升级，并非从零开始的冒险。

第一次转型发生在2013年。当时直营店面临房租、人力等成本增长等困境。凭借直营店的口碑，以及在《非你莫属》等媒体的品牌曝光，咖啡之翼蓄积了品牌能量。由此，咖啡之翼的主营业务从直营的咖餐商务空间转为全国特许授权加盟。

在这批加盟的大B加盟商培养起来后，随着体量增大，尹峰考虑到可以将供应链集中管理以获得议价权，开始谋划第二次转型。自2017年起，咖啡之翼旗下的渠道核心产品100%使用的都是自有供应链，每一款产品的原材料、配料、辅料，全部都是由总部统采、统买、统供，这保证了产品品质，也减轻了加盟商的工作复杂性。

“自由翼”咖啡机

自2017年展开第3次转型后，另一种互联网咖啡模式，即外卖咖啡在国内兴起。在尹峰看来，外卖咖啡的模式存在许多不确定，一方面，平均15~20分钟的外卖时间，送达后咖啡的最佳赏味期可能已经过去；另一方面，外卖成本最低5~7元，其运营费用甚至高于线下店的运营成本。

外卖咖啡的外卖模式是否走得通，所有人都仍在观望。相较之下，尹峰觉得咖啡机是一个更稳定的可以实现盈利的模式，“在未来会成为一个正常趋势”。

“咖啡机选址是一个线下业务”生于中国娱乐之都长沙的咖啡之翼，更有优势了解“二线城市以下用户”。在尹峰看来，在普遍流量下沉的市场环境中，真正消费升级的流量聚集在二线以下城市，恰是咖啡之翼最熟悉的市场。

在2015年，国内咖啡市场就已达700亿，其中店用咖啡占200亿，速溶咖啡约500亿。“前者是25元以上用户，也就是由星巴克所培养起来的线下店用户，对咖啡的核心需求是在社交场景下体验一杯咖啡，主要聚集在一线城市；后者是10元以下用户，也即是速溶咖啡用户，大多居于二线城市以下。”

瞄准了500亿市场，咖啡之翼用8~15元的价格空挡让速溶咖啡市场的用户消费升级。同时，外卖咖啡用15元的价格去抢占25元用户群体时，刚好是把这些用户拉到消费降级，为咖啡之翼的定位群体扩容。“消费降级的群体会漏到我们这里，因为智能零售机会更快捷，更方便。”

面对咖啡机这个未曾涉足的市场，她准备了一套规划：初期铺向市场的时候，先用一款功能相对简单、稳定压倒一切的机器。因为智能咖啡机在1.0时代，客户市场是一个教育和培养的时代，稳定比丰富的用户体验可能更重要。

咖啡之翼旗下的咖啡机名为“自由翼”。在机器上，用户有近20款产品可选择，除了基本品类之外，还有抹茶咖啡、奶茶、鸳鸯、冰镇果饮等契合中国人口味的产品。基于线下店在产品研发方面的累积，产品库里常年囤有几十款新品配方，随时可以用以更新口味。

“如果更新速度跟不上，很快就会被喜新厌旧的年轻人抛弃。”尹峰表示，相较于其他咖啡机，咖啡之翼的产品更新速度占有先天优势。

“自由翼”落地场景

从2013年至今，咖啡之翼的品牌在全国连锁授权，在130座城市已有300多家店，3年多一直贴近二线以下用户运营。自2006年全面使用ERP系统，逐年累月，B端用户数据、供应链数据、以及C端会员数据在咖啡之翼的流量池中沉淀下来。

这让尹峰十分自信,“为什么我们在咖啡机的投放上比很多互联网公司会更快、更精准？正是基于我们这几年的对线下的了解”。

“咖啡机的操作虽然是智能化的，但是它在每个点位落地时，其实还是一个很重的线下运营业务。”尹峰解释，“线下业务的核心还是选址，选址对了，这个业务50%就成了。它的用户转换率和增长性就会好，可以自动成长。一旦选址错了，就要重来。”花了4个月时间测试选址，咖啡之翼最终聚焦到了学校、医院等落地场景。

不烧钱的裂变营销凭借着“烧钱”促销这个典型的互联网营销方式，国内一些互联网咖啡品牌快速崛起。“如果说瑞幸是用10亿烧出一个品牌，那么我们是用18年跑出一个品牌。而其中的金钱、时间、经验和成本远远不止10亿元。正因为有时间的沉淀，所以我们的抗风险能力一定也更强。”

咖啡之翼在经营特许授权业务时，已经在品牌输出上形成了一套打法。在做授权业务的时候，线下店团队的技能培训、产品研发以及营销服务都由咖啡之翼总部输出。咖啡机的运营模式则是线下咖啡店管理模式的升级版。

除了基于线下运营经验形成的优势外，尹峰还意识到了互联网团队的重要性。在今年，咖啡之翼邀请葛楠和刘佳勇加入合伙人团队，葛楠曾是365日历的创始人，负责系统的优化升级；而刘佳勇是多个品牌的首席成长官，精通B端裂变增长模式，由其负责用户营销。

面对C端用户，在机器落地之初，他们利用线下的营销活动，将顾客吸引到平台上。接下来，用户可以获得首杯免费、第二杯半价、给朋友送福袋等福利推送，购买后还能获取积分和奖励，通过积分可以兑换饮品，或购买未来商城里的任何产品。

面对咖啡机的B端客户,他们现在开始创新采用裂变增长系统。如果一个客户推荐了新的小B客户，每推荐一次便可获得新的奖励。通过系统进行交互和签约，所有交易和行为方式都会被有效记录下来。

尹峰笑称用户通过“自由翼”喝咖啡可以喝成老板。普通用户在获得一定数额的积分后，甚至可以成为B端加盟商的合作伙伴。就合伙人来看，现在每个人可以运营15台咖啡机。尹峰的目标是通过优化内部设备、团队和管理系统，做到一人管理40台机器。

一台“自由翼”的机器成本4万多元，原来如果每天卖出20杯，需要一年时间回收成本。尹峰表示，现在通过多重收益的新零售模式和B端裂变增长系统，每台机器每天只需要卖出10杯，一年的利润至少达到10万元以上。

咖啡之翼在智能零售方面还有新的布局，尹峰正在和猎豹合作研发智能咖啡机器人。通过半自动咖啡机结合人工智能，他们还原了咖啡大师的制作过程，“这会比现有的全自动智能咖啡机有更优的体验感”。

着眼于更长远的目标，尹峰表示，“做的东西越来越轻，就是布局可以越来越广，品牌触达会越来越深。我们建流量池积蓄了二次变现能力，会在线上用越来越轻的产品形态去变现。”

/ThE/

编辑薛婷校对南柯