四川有名小吃加盟店

又一“四川小吃大王”诞生：开店6000家年入15亿，老板却是东北人

在北京冬奥会期间，冬奥村的中国美食成为了大家关注的焦点，很多国人饶有兴致地想要了解，国内外运动员喜欢吃什么美食，谷爱凌喜欢吃韭菜盒子，意大利速度滑冰运动员弗兰切丝卡·洛洛布里吉达喜欢吃饺子，马耳他运动员珍妮丝·斯皮泰一日三餐离不开的豆包。

除了饺子、包子等常见美食受到运动员们欢迎外，细心的网友发现荷兰速滑名将还独爱麻辣烫，引发上网友热议。

麻辣烫作为人人都能消费得起的美食，在国内大小城市都随处可见，原本是四川乐山的当地一道小吃。

实际上，早在前几年，中国的麻辣烫在韩国几乎已经是遍布大街小巷了，成了不少韩国人在下班之后必点的一份美食，不少韩国人只需要消费7000韩元，就能吃到一顿骨汤辛辣的麻辣烫，以至于韩国的麻辣烫调料已经连续4年保持100%的增长势头。

但谁也没想到一碗二三十块的麻辣烫，也能够撑起一个企业IPO。

最近，据香港证监会公布了IPO申报稿，其中上海杨国福集团递交的IPO申请材料，也就是说麻辣烫界的巨头，即将要登陆资本市场了！

根据资料显示，杨国福公司在2023年和2023年，营业收入分别达到了11.82亿元和11.14亿元，净利润分别是1.78亿元和1.65亿元，去年前9个月，杨国福的营业收入是11.63亿元，净利润更是达到了2.02亿元，同比增长超过了100%，根据机构预测今年杨国福公司的收入或达到15亿元。

如果此次集团成功上市，创始人杨国福也将一跃成为麻辣烫界首富，不过令人意外的是，这位麻辣烫巨头创始人，并不出生于吃辣闻名的西南地区，而是出生于东北，日常饮食并不喜欢吃辣。

1970年杨国福出生于哈尔滨一户农村家庭，为了减轻家庭负担，他在15岁那年就选择了辍学，进入到县城工地当小工赚钱。为了能够有更好的发展机会，成年后杨国福只身前往哈尔滨，并开始了长达多年的摆摊生活。

在摆摊的过程中，杨国福发现一家餐饮店生意异常火爆，这家餐饮店主要售卖麻辣烫和烤饼，生意好的时候这家门店外面排起了一条长龙。当时麻辣烫才刚进入北方，只有少数北方城市才在卖这种小吃，且价格便宜人人都消费得起，杨国福灵机一动不如自己也开一家麻辣烫店。

可是面对麻辣烫杨国福压根就是个门外汉，不会做麻辣烫咋开店呢？

一般来说，餐饮行业都从拜师学艺做起，但杨国福却选择了更加直接的方法，通过试吃不同麻辣烫，自己回家倒腾调制秘方。经过上百次的实验，杨国福成功研制出独家麻辣烫汤底秘方，并且为了让汤更加鲜甜可口，杨国福还在汤底添加了奶粉，创造出可以喝汤的麻辣烫。

2003年9月，杨国福首家麻辣烫门店在哈尔滨开业，开店不到一个月，杨国福日营业额就突破千元大关，随着生意越来越好，杨国富也动了品牌化发展的心思，为此他将麻辣烫名字更改为杨国福麻辣烫，并踏上招商加盟的路线。

据杨国福早前参加访谈透露，最早一批加入杨国福麻辣烫的加盟商，几乎人均年赚几十万元，同时为了能够实现品牌统一管理，杨国福曾一度停止加盟。值得一提的是，在2009年前麻辣烫几乎都是根据每份菜品收费，直到杨国福麻辣烫首先改革称重计价，这种收费方式才开始风靡起来。

进入到2010年后，杨国福麻辣烫开始急速扩张，在整个东山省，杨国福麻辣烫已经落地了1000多家门店，从此杨国福开始走出东三省，把品牌拓展到全国市场，由此陆续进入了内蒙古、河北、北京天津等地，到了2017年杨国福麻辣烫的加盟店数量突破了5000家。

甚至在这一年，杨国福麻辣烫还在加拿大开拓了第1家海外门店，此后陆续进入到了澳大利亚、日本、韩国和新加坡等国家。2023年，杨国福麻辣烫全国已经出现了6000家店.

值得注意的是，在2017年，杨国福麻辣烫放缓了全国扩张的步伐。原因就是在2017年，经过北京监督管理局调查，发现两大外卖平台中，有超20家杨国福麻辣烫店存在证照不符的情况，同时有消费者在网上吐槽，多次点出杨国福麻辣烫店食品中存在毛发、虫子等卫生问题。

随着这些问题的暴露，显示出杨国福麻辣烫在食材配送、门店管理和标准化制定等方面存在着不足，杨国福选择了二次改革，先是豪掷3.5亿元建立统一食材厂，后又重金进口国外设备，统一麻辣烫口味、规范食材供应链。

从目前来看，杨国福麻辣烫加盟店的面积一般是60平米到150平米不等，加盟的费用最低是1.99万元每年，港澳台地区达到了3.99万元每到了2023每年，早在2023年时杨国福麻辣烫的年营业收入已经达到了13亿元，其中加盟的收入占两成，其余的是销售调料一些物品等部分。

不过在2023年，“杨国福食品安全”话题登上某平台热搜，该话题下一位大v发布的杨国富麻辣烫厨房视频，震惊了一众网友。视频中厨房里随处都是蟑螂，擦碗的抹布用来洗脚，食材不清洗直接下锅……

在话题冲上热搜后，杨国福麻辣烫官方账号在第一时间发布了道歉声明，不过这件事还没解决，杨国福麻辣烫在加盟管理方面又“暴雷”了！有加盟商在网上吐槽，杨国福麻辣烫宣称为了维持客户增量，将对加盟商门店实行“区域保护”，但其实却不是这么做的。

随着门店数量增多，管理难度也就越大，品牌的风险也就越高，6000多家门店如何保证食材安全，是未来杨国福麻辣烫发展的关键所在。

红小六·川式炸匠铺李兴月：轻模式，打造餐饮场景延伸

6月15日，由开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第十七期直播，通过开店邦特邀主持嘉宾军师智库餐饮研究院欧峰（以下简称欧院）与红小六·川式炸匠铺创始人李兴月（以下简称李总）的对话，为我们展现了一场以“轻模式，打造餐饮场景延伸”为主题的分享。

李总根据自身深耕餐饮连锁十多年的实干经验，为我们分享了如何踏踏实实做一个连锁品牌、如何打造抗风险能力强的门店、从直营模式向加盟模式转型的经验……

分享期间，更是金句频出：

“赚钱是第一步。如果模型店没有打造出来，那么你在上海就是开了一个不赚钱的店，这肯定不具备区域复制的可能性。”

“总而言之，就是要做小而美的门店，并且让产品结构能够支撑门店的满负荷运转。”

“我们希望根据自己门店数量来匹配我们的供应链。”

“对于我们自身而言，我们属于稳扎稳打的企业，我们希望开一家店，就能够让一家店赚钱。”

“自己有多大的头，戴多大的帽子。”

特邀对话嘉宾简介：

李兴月女士

上海串红餐饮有限公司CEO

红小六·川式炸匠铺创始人

串红餐饮成立于2023年，总部位于上海市，是一家经营休闲餐厅连锁品牌的餐饮公司，公司在上海松江区拥有近3000平米的专业食材加工中心及配送中心，拥有专业研发团队及近百名专业食材加工人员。

「红小六·川式炸匠铺」专注于传统小吃升级创新，致力于打造全新消费场景和体验感。作为小吃消费升级的代表品牌，「红小六·川式炸匠铺」布局国内销售线上线下渠道，并开拓海外市场。首家直营店于2023年10月在上海晶品购物中心开业，目前已布局全国10个省市，近百家门店。

以下为直播访谈整理稿：

PART2

小而美的单店模型，

核心在于抗风险能力强

欧院：上海的餐饮市场竞争非常激烈，但是它又能很好地让一个餐饮品牌辐射整个华东区域，让品牌变得极具影响力。请问李总，您当初在上海开店是想赚全国的钱，还是为了主打品牌？

李总：赚钱是第一步。如果模型店没有打造出来，那么你在上海就是开了一个不赚钱的店，这肯定不具备区域复制的可能性。

我们现在做了三四家直营店，就是为了不断打磨我们自己的模型，包括门店整体的人效、评效、营业额、毛利、回本周期、全时段运营……

当我们最后打磨到了一种比较极致的模型，就会在全国进行复制。

欧院：疫情当下，您认为什么样的单店模型能够真正往下沉市场走？什么样的单店模型能够让加盟商有足够的抗风险的能力，以至于他们能够面对各种不确定？

李总：不管疫情对于餐饮有多么不好的影响，但是我们每一次好像都处于逆势上升的状态。

上海疫情复工之后，红小六的周边商场不允许堂食，但是因为我们的门店以走食和外带为主，所以哪怕这个时候，我们的门店也还是络绎不绝有消费者来。

疫情之下，我认为有三点比较重要：

第一点，降低开店成本。

我们的门店面积控制在15-30平米，可能还会有一些小座位。因为门店面积小，我们的房租成本和人工成本也比较小。

当固定成本下降的时候，门店的抗风险能力自然也会随之变强。

再加上我们红小六的产品具有全时段和复购的属性。

所以，不管是中午、晚上的刚需时段，还是下午的休闲时段，我们都有与之配备的主食产品和小吃产品。

比如，酸辣粉。比如，锅巴土豆。

总而言之，就是要做小而美的门店，并且让产品结构能够支撑门店的满负荷运转。

第二点，全渠道品宣。

除了在线下开门店，做品牌，我们还会通过互联网做一些比较大的宣传动作。

比如，在抖音、小红书上不断做品牌露出。

第三点，做亲民的产品。

红料理主要做堂食，几十家门店的产品在正式推出之前都会进行试吃。到现在，我们的产品库里有200多个SKU，所以门店上新速度也会很快。

这也就解决了复购的问题。

而红小六主要做四川小吃，不会存在吃腻的情况。因为四川小吃主要以炸物为主，有很长的历史积淀，大家都知道四川有很多好吃的小吃。

所以哪怕到了上海，大家也不会对这类产品有陌生感。

欧院：红小六这种小而美的单店需要在前期投入多少？多久能回本？

李总：开店的前期投资基本在15-20万，包括房租、装修、设备等。

上海可能会因为房租高了一点，整体投资也会稍微高一点，但是整体在二十多万也能开出一家门店。

我们的回本周期平均是在6个月。有些做的比较好的，两三个月就能够回本。

欧院：疫情对购物中心店的影响特别大，您如何看待未来小吃连锁品牌在街铺和购物中心的发展？未来红小六会更偏向哪个方向发展？因为街边和购物中心的门店模型不管是在运营时间、出品效率，还是在动线设计和产品结构上都会存在一些差异。

李总：商场店现在占比在65%，未来我们会调整这个比例。我们会把社区店做到50%以上。

商场店与商场本身的势能有一定关系。商场店的营业时间基本到晚上10点，我们晚上九点半就开始打烊了。

我们现在做的社区店，从门店面积到产品结构也都有所调整。

我们认为社区店的面积在30-40平米是比较合理的。同时，我们也会安排二三十个类似吧台一样的座位。

我们增加了社区店的主食产品。我们大多数商场店完全没有主食产品结构，但是社区店会有3-4款主食产品。这主要是由营业时间决定的。社区店我们最长会营业到凌晨2点。

我们为什么还要布局商场店？

主要还是想通过购物中心打造品牌。

如果消费者下班回家或逛街，她不仅在街边看见了我们的门店，还在购物中心看见了我们的门店，那么我们整体品牌就会在她的心里留下一个烙印。

这个烙印会带着她去品尝我们的产品，最终被我们的产品吸引。

PART4

数字化打造，也要贴合自己的实际情况

欧院：如何调动直营店员工的积极性，以及如何让加盟商把总部政策执行到位？

李总：加盟店和直营店确实有很大区别。红料理和红小六都有自己的直营店，其中所有的店长都有股份，而且是自己花钱买的股份，只是他的股份小于公司的。

比如，店长占20%股份，公司占80%股份。

所以不用担心他不会跟着公司的节奏。

同时，我们门店考核系统也非常严格。我们会有4-5个品控每天都去门店，而且早中晚各有一个产品专员对门店进行评估。

或许在门店少的时候还能这样做，未来门店增多，这种模式就会非常重。

所以我们也有在尝试运用数字化。我们希望通过数字化对直营门店和加盟门店进行管控。

数字化目前已经成为我们公司的一项战略方针。

我们建立了一套ERP系统，主要用于三件事：

第一件事，用于门店端。

门店端现在有一套现成的数字化系统，从扫码点餐、收银，到会员体系和精准营销，但是我们自主研发的ERP系统在管理端。

比如，对企业的物流、资金流、信息流等做全方位的管理，包括制定工厂的物料需求计划、生产能力计划和销售执行计划。

第二件事，用于财务端。

红小六的整体财务营收、毛利、利润、预算、员工工资等都是通过ERP系统进行计算和分析。

第三件事，实现巡店在线化。

巡店在线化能够精准了解门店现状，打通内部管理与外界的不对称性，从而实现真正的降本增效。

未来，我们也会在数字化方面投入越来越多的精力和时间，逐步完善数字化系统。

欧院：对于刚刚创立的连锁企业，或整体品牌势能和体量都没有达到一定量的连锁企业，比如说只有十家门店，您认为他们该不该投资数字化？

李总：我认为，现在市场上有很多现成的系统可以进行选择。

但重要的还是根据自己的发展方向去做选择。

如果只有10家门店，当下的核心还是要让门店赚钱，要把品牌做好。

基础打好之后，门店发展到了一百多家，或者拿到了一笔大融资，那么就可以尝试在数字化方面加大投入。

比如，每年规定一些预算用于数字化建设，而不是全部AI做数字化建设。

三个上海人，最早吃到加盟红利，靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿

23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。

1999年，他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，高峰时，一天接待1000人，翻台率是50桌。

这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代，几个“读书人”开这么一家馄饨店，压力不小。

打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个当时颇为新颖的商业模式。

1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德等中国本土企业开始尝试特许连锁模式；1997年，《商业特许经营管理办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规则和框架。

这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。

2003年，中国超过美国，成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。

中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费，再授予品牌的使用权，供应一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。

在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义，再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大，合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过共同的目标和利益联系，才能真正的与加盟商建立共赢关系。

回收代理权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者们摸索了十余年的成果。

寻到破局方法的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国发展早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。

作为创始人与管理者，张彪也要学会不断调整自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习变成一个具有领导力的一把手。

他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式更加高效？

20多年过去了，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收超过15亿。在2023年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。

创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。

23年后的“万店”梦想

创业邦：吉祥馄饨发展了23年，为什么到现在才开始考虑“万店”的目标？

张彪：我们三个人在最初创业的时候，就提到过千店的目标，当时觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。

我们在去年年底，又提出一个万店的目标，它实际上蕴藏着我们整个公司未来三五年的发展战略，这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。

讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。

我们看到的第一个趋势，就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是符合的。

再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得，人才聚集是行业发展非常重要的大前提。

第二个，现在整个市场的经营要素发生了变化。

比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如，现在遍布大江南北的供应链系统，在我们刚刚创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。

创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨发展了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？

张彪：老品牌与新品牌在发展速度上的差别，源于发展阶段的不同。

在我们最早推加盟的时候，发展速度也是非常快。但是餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的东西，时间久了就有点疲劳，所以餐饮品牌怎么样持续和顾客建立某种关系，这是一个很大的挑战。

这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题，而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。

只要商业模式好，供应链搭建好，加盟品牌就会有很快的发展，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。

我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000个人，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不能始终保持这个水平。

这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。

我们马上要推出第7代店。23年时间里，过去我们做了6代店，基本上3到4年就会换一代店。

每一代店就像苹果手机一样，有些代际之间的变化很大。比方说4代店。直至2010年，吉祥馄饨门店只有200家，而从2010年至今的10年多时间里，实现了从200家店到了2000多家店的增长，这4代店的推出，起到了非常重要的作用。

创业邦：第4代门店有哪些关键的地方？

张彪：第4代店的成功，主要体现在几个地方：

第一，我们在菜单上做了一个比较大的调整，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，大部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。

第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高，我们也尝试着给顾客提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者不断变化口味一样，要给他们一些新鲜的东西。

创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在管理模式上有所突破？

张彪：整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场，而忽略了下沉市场。

第二个就在于我们的供应链配送能力，核心是控制成本。

最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用，都是要花心思去琢磨。

创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？

张彪：肯定会向标杆企业学习，同时也要保持我们的特色。

例如，我们发现现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫大区制，它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。

两种模式各有千秋，都是我们需要研究和学习的，包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。

有些人把加盟这个概念弄错了

创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很大的动荡，指的是什么？

张彪：这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，根本就无法支撑。

这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。

这几年，很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情，背后是复杂的体系。

创业邦：在加盟商的管理上，吉祥馄饨有没有自己的方法？

张彪：我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超越我们的管理团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包括市场的趋势。

加盟商就是最小的竞争单元，也是竞争单元当中最主要的人。

创业邦：吉祥馄饨现在提出的“非常小店”，是指社区门店吗？

张彪：不止。非常小店是我的一个梦想。

第一，我驻店的时候发现，百分之六七十的顾客是不用看菜单的，我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西？

以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感觉。

我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西，好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感觉，在平常的生活当中，是非常有意思的。

第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包括一些定价和组合，都有当仁不让的义务和责任，应该不断地推出一些新概念。

其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧店铺。

老品牌如何打动新消费者？

创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？

张彪：早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都会说，“张总我是吃吉祥馄饨长大的”，听到这句话，我是既高兴又不高兴。

高兴，是觉得这个人曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。但是我不高兴的是什么，我们确实年纪不小了。

我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各种各样的牌子，卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显著的。在上海，吉祥当时的馄饨比其他家略大一点，所以我们的馄饨一推出，非常受欢迎。

再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。

但是如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得非常不刺激，这是很显著的变化。

现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，好像什么都能拌，口味上的差距跟过去差很多。

这几十年，中国经济发展带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变化。

创业邦：这种口味上的变化，会不会导致南北口味的差距变小了？

张彪：我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地域跨度非常大，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。

有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到别的地方，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。

创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？

张彪：我们的消费人群跨度很大，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较大的挑战。

毕竟，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做改变。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。

创业邦：现在吉祥馄饨有多少种馅料？

张彪：我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。

创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。

张彪：吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多，是增加聚客能力。

而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。

让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，不断的去强化供应链能力。

调整自己的管理风格

创业邦：您现在的主要工作重心是什么？

张彪：最近我也在调整我的管理风格。

我是2007年EMBA毕业的，10多年过去了，我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人，我要变成客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。

与此同时，我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明，比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？

要实现万店这个目标，一定是要有一支非常强有力的高管团队，我一个人是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。

第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。

创业邦：这是一个从产品经理到管理者思维的转变？

张彪：真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作当中去，真的是这两年的事，我自己的变化也很大。

以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。

创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得非常兴奋的部分是什么？

张彪：在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。

我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。

实际上每次驻店我是有压力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店，如果看到顾客和老板店员之间的互动，看到大家把馄饨吃完，我觉得真的是快乐，比在办公室看财务报表利润更能持续，我说的是真心话。

创业邦：驻店时都在关注什么？

张彪：第一个，就是要看店员的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。

我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。

我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了多少客人。

我通常做的岗位是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。

门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些地方发生了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。

本文源自创业邦