天粮加盟店

创新营销模式和粮农业多措并举推动一二三产业融合发展

东北网8月28日讯(严璐璐记者王亮)和粮农业立足于农业行业发展已有15年的历史，从最初的原粮贸易做到今天公司发展为种植、生产、销售为一体的国家级农业产业化龙头企业。多年来，公司通过线上线下六大销售模块，以“互联网+农民+合作社+仓储+生产+消费者”的新营销模式，实现线上线下全网营销的新零售产业链。将独特的农业基础资源与新经济时代最具潜力网络经营模式完美融合，将农业一二三产业融合发展，推动农业供给侧改革发展。同时，开拓海外市场，产品远销加拿大、韩国、西班牙等14个国家。

黑龙江省土地面积47.3万平方千米，作为世界三大黑土地之一，拥有天然的植物生长优势，农业产业发达，总耕地面积达1594万公顷，自然资源丰富，是我国重要的粮食主产区。和粮农业有限公司始终不忘初心，坚持以质量巩固基础，以创新守护品牌，不断增强公司的核心竞争力，使公司实现持续快速发展，将独特的农业基础资源，与新经济时代最具潜力网络经营模式完美融合，将农业一二三产业融合发展，推动农业供给侧改革发展。

和粮农业有限公司以打造食品安全的垂直平台，做食品供应链的安全服务商为发展理念，为让全国人民真正“吃得安全、吃得放心、吃得满意”，公司在黑龙江省内建立种植基地25处，种植面积达17.3万亩。有机种植基地5000亩，有机认证产品22个；绿色种植基地6.7万亩，绿色食品认证24个。通过了ISO9001食品安全管理体系认证，ISO14001环境管理体系认证，ISO22000质量管理体系认证，HACCP关键控制点体系认证。和粮农业有限公司稻米种植都是采用人工插秧、人工施肥、人工除草，以保护植物不受一分污染。种植的有机大米，一年只收一季，产量仅3000吨，稻谷采取-15度低温冷藏，从脱壳加工到餐桌只需15天，保持了大米最初的鲜度和最真的品质。而且每块基地、每袋大米，都有唯一可溯源的识别码，每个商品都有独一无二的“身份ID”，实现了质量可控、问题可究、责任可追。

通过标准化基地建设，采用“保产包收”的模式，对有机、绿色农产品统一种子、统一肥料、全程质量监管团队支持服务，根据“地块定价”，保证产品品质同时，保障农户无论丰收年还是减产年收入稳定。同时，和粮农业有限公司旗下牧业版块奶牛所产生的粪便经过有机发酵池再次发酵，免费提供给有机基地农户施肥使用，形成循环经济同时，有效减轻农户投入成本。提高农业生产的科学性、主动性，减轻低效投入，改变传统农业用大量施肥、用药和漫灌水提高产量的方式，消除传统农业造成的资源浪费和环境污染等不良影响，从而达到减少投入、节约资源、改善环境的目的，提高农户亩产的经济效益。

同时，和粮农业有限公司积极开辟市场营销新模式，发展省市、国内、国际传统店铺和现代电商。一方面，通过运用新媒体，火爆网上销售。在天猫粮油类排名前五，京东旗舰店排名第二，多家第三方平台排名第一。让公司“溢田”品牌借助“网红”经济，在全国扩大了知名度。另一方面，通过大型连锁商超KA渠道、和粮好客全国连锁加盟系统、大客户团购OEM代工渠道等打造六大传统线下销售。建设线下体验店“和粮好客”全国370余家，计划三年内完成半加盟3000家，实现线上线下齐头并进，多点开花。不仅实现和粮集团300余种东北农特产品畅销国内各大城市的目标，还走出国门、走进了韩国、加拿大、德国等14个国家。

在年初疫情期间，和粮农业有限公司做到“稳产保供”。公司董事长张芳带领员工多次走进防控定点医院，慰问疫情隔离定点宾馆，走访防控隔离社区，先后通过多个渠道捐款捐赠物资，累计总捐款额143.3万元。

供应链运营丨我在小米、京东的工作感知和思考

在京东，有个核心岗位叫“采销”，在阿里，有个耳熟能详的的职能叫“小二”。采销——顾名思义，就是采购+销售，京东有的部门是采销分离，大多数部门往往是采销一体，将销售和供应链职能融和，可以有效提升工作效率！而小二这个称呼，也是非常符合阿里的企业性格，如同我们经常在影视剧中看到的“店小二”一样，迎来送往，招待客户，有酒上酒，有菜上菜，这其实也是给客户既销售产品，小二也同时会对店里的窖藏非常清楚，这同样是销售和供应链的一体化。

由此，通过两家电商巨头的叫法上，已能见识这2个职能的重要性了。

商场如战场，而恰有句名言：枪杆子里出政权，销售的价值毋容置疑，就是攻城略地，打天下的，而供应链的价值就体现在”保障”二字上，有了握枪的手，还得确保有粮草弹药，正所谓：巧妇善为”有米”之炊！它决定了能不能发出炮火！

众所周知，在互联网运营、电商运营的体系里，包括了很多维度，例如：品类/产品的销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营、商家运营、供应链运营管理、用户运营、内容运营、数据运营……等等；

在之前，我已先后发了《电商思维下的产品运营及管理》《流量战争》《复盘京东双11、618运营全案》《解码频道运营，京东运营的二三事》4篇运营文章，分别从品类销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营四个维度阐述了对电商运营的理解；

本篇为第5篇内容，重点从销售供应链运营的角度出发，写一写我在小米销售供应链运营和京东采销工作中的感受和思考！

这篇文章，也是写作用时最长的一篇内容，因为，供应链运营，是一个很独特的领域，供应链往往是和实体经济、工业、国家民生、商业联系最紧密的。

序言：供应链之于我国治大国若烹小鲜，国家层面的需求和民生市场层面的需求，逻辑是相通的。我国70年来，在复兴“汉唐盛世”的中国梦的路上，一日千里，成就无数，这其中有一项了不起的伟业，就是：

我国是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，包括41个工业大类，191个中类，525个小类，具备非常完备的工业体系，我国的工业制成品，在世界500多种产品里，有220种产量高居世界第一。

——共青团中央

这项成就，最突出的体现，就是在突发情况下的供给保障能力。

比如：今年突发的新冠肺炎疫情期间，我国拥有对全球的医疗物资供给能力！无论是口罩这样的基础物资，还是呼吸机这样的医疗设备，我国的工业产能，都在今年获得了全球的瞩目，短时间内极大的帮助和缓解了全球的需求！保障了全球的医护！

在这里，先为我国点个赞！！

不过，在疫情初期，因为疫情的突发性，全社会对于医疗物资的紧急需求，所带来的各种供应链问题，当时也让有些人疑惑，那段时间，记得网上也时常能见到一些反问——既然我国拥有全产业链，为啥在疫情当初，连口罩这样的基础工业产品，都没法满足社会的需求？

提升供应链供给能力，有四点核心：

源头供需平衡管理其次是工业化产能供应其三是规模化效率，包括人力+自动化技术效率其四是物流保障能力随着70年的高速发展，我国目前在第②点和第④点，已经是非常厉害，全球领先。

比如第②项，这几年我国宏观经济中一直倡导供给侧改革、去产能，其初心，就是源于我们非常丰富、全面的产能供应，当然也是为了进一步推动我国工业升级；第④项物流能力，邮政、京东物流、菜鸟网络、顺丰、四通一达等等可以覆盖到我国全部的2800多个县——能在这么广袤的土地上，覆盖所有基层县级、乡镇级的物流需求，我国是唯一一个做到的国家，京东的亚洲一号物流中心，智能自动化水平相当高，效率极好，24小时运转。

再比如，上半年的媒体报道：

那么再看第①点，正常时候，因为我们第②项的能力，所以日常的产能就能有效确保市场的需求。

但一旦供需平衡被打破时，那这个市场反馈，就会第一时间反溯到产能供应上；这就需要在极短的时间内，非常高效的实现供给产出；这又取决于第③点的规模化效率上。

对于无人全自动化工厂，那效率自然是毫无问题；若并非是全自动化工厂，那很多生产环节，依然都需要人力资源。

当春节来临时，人力本身就成了最直接的一个影响因素了，产能效率无法得到有效提升；而且当需求远远＞供给时，还可能出现挤兑、主观的囤货等现象——比如《建国大业》电影里的有一幕，因当时上海经济混乱，供需极度不平衡，很多商家囤着大量物资，也不出售。

01、4个故事，兵马未动粮草先行汉武帝元狩四年春，大汉发动对匈奴的最大规模战役漠北之战，名将卫青和霍去病，统帅10万骑兵北征，最终毕其功于一役，大破匈奴主力，霍去病封狼居胥，从此打通河西走廊，拓疆万里直达西域。而为了保障这10万骑兵的军需粮草，汉武帝是以十四万匹战马及五十万人组成了庞大后勤补给线。

三国时期，诸葛亮发明了著名的“木牛流马”，史载建兴九年至十二年诸葛亮在北伐时所使用，其载重量为“一岁粮”，大约四百斤以上，每日行程为“特行者数十里，群行三十里”，为蜀汉十万大军提供粮食。

成吉思汗西征，横扫欧洲，一直打到意大利，随军出征的骑兵每人至少会配备3匹战马；一路上换马不换人，一匹马累了换另一匹，所有粮草补给都是就地补给，利用占领地和敌方的物资补充自己，以战养战。

朝鲜战争期间，我志愿军和美军、联合国军正面交锋，从第一次战役开始，从鸭绿江一路打过三八线，打垮美军，攻占韩国首都汉城（今首尔）。其中在长津湖战役时，我志愿军为了切断美军逃跑路线，将途中必经的水门桥两次炸毁，最后一次我们干脆连桥基也给炸掉，美军情急之下直接从日本空运来8套每套重达1.1吨的移动桥组件空投到美军阵地，然后架设了一座移动桥才得以逃脱，但我军当时已没有足够炸药补充了；在上甘岭战役时，有个词“范弗利特弹药量”，指的是美军在短短的9天时间里，共向我志愿军阵地倾泻了190万发炮弹，连同5000多枚航空炸弹，将上甘岭山头整整削低了两米，投放的弹药总量是平常五倍（如下图弹壳量）。

图片来源丨知乎

上面四个案例，汉武帝漠北之战，是集中全部资源（物料储备），规模化生产、供给、运输、存储、消耗的供应保障作业，直接将供应链前置到战场一线，实现即产即销，既销既用——和现在的“厂家直销”，简直异曲同工！

诸葛亮六出祁山，通过木牛流马的高效供应链物流体系，大容量，高频次的供给、运输、存储，及时保障了大军的粮草军需；优秀的供应链工具/系统，可实现效率最大化，事半功倍，如同今日之中国物流、云服务等。

成吉思汗西征，骑兵所到之地，无不就地取材，不论是粮草，或是物资供应，皆在攻城略地之后本地化解决；可谓全球供应链管理中，本地化策略运用最经典的例子——本地化备料，本地化生产，本地化运输，本地化消费！

朝鲜战争，美军的海陆空一体协同，通过供应链前置，仓储物流前置，将诸多军需供应，物资，提前囤积在日本，或者通过日本采购，方便美军投放到朝鲜，这种富裕的现金流，高效的后勤保障体系，才得以让美军最后没有全军覆没，否则……（此处省略一万字）

军事，往往是供应链运营艺术的综合体，往往是供应链运营和管理上，最杰出、具代表性的实践，运用最娴熟的案例；

而兵马未动，粮草先行！就是供应链价值最经典的！

战场上的供应链，要的是充分的时间、效率和高品质：

时间：能及时响应，要粮有粮，要物资有物资，及时雨一般效率：高频次全方位保障，不至于寅吃卯粮高品质：最理想状态是战场上每天都有新鲜粮草，常规情况，至少也要能确保粮草的安全上有保障，物资的的品质上有保障，如果在战场上，军需物资，品控不好，故障率，返修率居高不下，那结果……后期保障的时效、品质，这些都是衡量一次战役胜利的必要条件。商场如战场，道理一样。

当然，企业供应链和战场需求，也有不同的方面。

战场上，粮草的库存周转率可以做到非常高，可以说越高越好；历史上就有囤积粮草超过10年的城池，可谓固若金汤，有粮有草，军心就稳定。

但在商业上，周转率最理想的情况是：生产10K，然后立马就能出掉，不压货，周转效率最好；此时仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化，所有投入的成本立马都能回本变现，并获得预期收益，然后不断生产，不断出货，往复循环……

这是任何一位企业负责人，任何一家公司都期望看到的良好结果；简直就是神仙般的商业运营，销售运营，供应链运营！

02、销售与供应链的差异点以前在京东期间，我当时主要负责了自营采销的事情，在小米，先后有负责手机销售、生态链产品的销售供应链一体化运营。

如前文所述的，销售和供应链都是缺一不可，这关系就如同太极图，互有因果，休戚与共，但在流程和实际操作中，这2者，还是有明显的区分：

第一：销售更多关注的是用户需求、销量、客单、客流量、PV/UV、转化，是以用户为中心的；线下销售体现更明显，可能天天拜访客户；而供应链关注的是预测、产销协同与计划、库存、物料计划、采购生产交付、仓容、物流，是以保障任务为中心的；

第二：销售关注的时间颗粒度，标品是按天来算的，一旦业绩目标确定，就要确保每阶段乃至每天的销量达成。责任心越强的部门，对每天的销售进度越关注——比如手机产品，一天达不到销售，后续就会有压力；三五天进度滞后，就要尽快准备预案，怎么能把减少的量补回来。

市场竞争越激烈，销售盯的颗粒度越细致：日销趋势，最能发现数据浮动异常，是高了还是低了，最有价值——日销是为未来一个月的销售做预估；周销为未来2个月做预估；月销为未来3-6个月做预估。

而供应链运营，往往是按月的进销存来核算的，本月库存多少，下月需求多少，交付时间i是什么等等？

【当然也是可以按周来看，业务不同，算法不同】

另外，非标品，比如瓜果蔬菜、生鲜，保质期太短，销售供应链的关注颗粒度会统一都会更短；我曾经在美菜网做过一次交流，他们介绍到，蔬菜产品的运营优化是按天，甚至按小时看的，因为蔬菜是有保质期。

第三：销售关注的是当前动态，针对既有数据，真实反应当前及过去的用户需求；供应链关注的是未来需求，是为了继往开来，提前储备粮草子弹（粮草先行）。

两者综合，才能保障从当下到未来每个阶段的业绩表现，并能为可预期未来的业务决策，形成有效的支撑。

第四：在实际业绩上，销售更多关注看的是点和线，是某个或某几个渠道的市场变化，销售进度，重点品销量趋势；而供应链关注的是面，是上下游，整个产业链的关系和沟通，是网络化的。例如：手机有CPU、射频芯片、音频模块、通信模块、摄像头、屏幕、壳膜等等复杂的供应链网络，任何一个环节出现缺损，必然会导致整机的产能供应，再到原材料的MOQ、MPQ的限制等等，就更精细化；

03、个人供应链，履约成本≈0前文有提到，供应链是和实体经济，国家民生息息相关。

在我们个人的生活中，依然处处体现着”供应链”的管理。

平常，我们不仅可以网上买东西，还可以实体店买东西：大润发贵了，可以去华联；京东贵了，可以选择天猫；产品性价比不高了，可以选择小米……这种个人供应链，我们都是货比三家择其优而买，且周期灵活，选择自由，履约无压力。

因为个人供应链管理是单纯的买方行为，无需合同，无需谈判，无需MOQ等等限制！

最根本原因，在于供应方数量庞大，可选择性极其丰富，所以在市场行为中，就变成了买方模式！

个人供应链，是多对多的匹配：这个超市没库存了，不销售了，关门了，个人还可以选择其他任意超市/便利店；反过来，任何超市/便利店，也不缺少一个用户，对于门店的销售和供应链无关紧要……所以这种供应链关系，履约成本≈0，价格的少量浮动对于个人的采购决策的影响微乎其微：一瓶农夫山泉，贵1毛钱2毛钱，个人用户基本上不会过于关注。这种供应链典型特征就是不依赖。

但对比而言，企业供应链管理、供应商和客户相比个人和超市，最大变化是：不论供给侧还是需求端，都大幅减少。

物以稀为贵！随之带来的就是成本的提高，切换供应商和需求端的成本也就随之提高；因为稀少，所以“珍惜”——不论是单纯的商务合作关系建立，还是战略关系合作，供应链关系更加依赖（有被动，也有主动）！

04、供应链的进化——金字塔结构供应链关系的发展，也是伴随着社会和商业文明的演变而发展。随着历史进程，有了数次的迭代。

人类社会伊始，便有个人需求，同步诞生了以物易物，个人商贸的交易；这时候，供需双方基本是个人与个人，供应链简单、直接。

而后，人口逐步增长，随之需求多样化，便产生了集市；供应的一方，也逐步从个人演变为“小B”商户这样的家庭集体单位——因为家庭作业，意味着比个人效率更高，人力资源相对丰富；所以也陆续出现了家庭手工业，这时的供需关系变为了个人与小B商户，同时因为手工业原材料和成品之间的需求，小B单位之间也有了供需关系。

之后，人口进一步增长，市场越加繁荣，一部分小B先行发展起来，固定为以商业为生存方式，形成了一定规模的小微商业组织；有的成长为中小型商业组织，也开始有了雇佣关系，人力资源突破单一家庭；市场竞争激烈，供需关系网络化，既有纵向满足终端用户需求的供需交易，也有横向同级别商家之间的供需关系和竞争。

再之后，人口规模化增长，交通、教育等社会基础设施全面发展，社会交流全面普及，经济繁荣有活力，并且直接促进了金融业的繁荣。例如：我国宋朝时经济活力冠绝全球，非常富裕，而历史上首次出现的纸币，就是宋朝的交子。此时，部分有能力的商家成长为中大型经济体，或者经济组织，供需关系复杂多样，供应链关系升级到了体系化的阶段——我国历史上晋商、徽商、浙商等商帮闻名天下，形成了独特的儒商文化；山西乔家在清朝时富可敌国，金融业覆盖全国。

到工业革命以来，科学知识有了划时代的跃升，创新技术层出不穷；人力、资金、科技等大规模成熟和实践，公司/企业等现代化经济结构的诞生，并随着互联网、全球贸易，部分中大型商家，逐步形成超大型行业巨头和跨国经济体。

此时的供需关系非常复杂，形成了你中有我，我中有你的状态，正如今日之G2。

而整个产业链，针对某个需求场景所诞生的各级供需单元，在激烈的市场竞争中，广泛的纵横捭阖。这里面既有行业巨头，也有终端用户，便形成了垂直的金字塔式的供需关系网！

在这个金字塔结构中，有如下体现：

1.终端用户是基石

整个供应链结构中，个人始终是最根本的需求方。

终端需求是核心，是基石，是金字塔的基座。基座越大，这个金字塔越稳定，上游产业链的各级供应商活力更大，动力更强，交易更频繁，供应链关系更紧密。

2.供应链递减逻辑（x值）

终端用户的规模大小，决定了上游产业链的规模数量和大小。

需求的用户越多，供应商就会越多，反之也成立。终端需求的规模，决定了这个市场的供应链的最大规模（x值），塔尖和中部位置，只可能≤下一级的需求，比如手机用户国内14亿，手机品牌、手机销售商户的数量肯定远低于14亿。

3.紧密围绕用户侧需求

行业不同，终端需求势必不同，供需规模和方式，自然也就不同，但最终企业价值的供应，都直接取决于用户侧的需求落地。例如：手机和IT系统解决方案，一个面向2C普通消费者，一个面向2B企业，市场规模不同，销售方式不同，售后服务也迥然不同。

4.得用户者得天下

当终端需求规模较大时，蛋糕诱人，能吸引众多的供应商来竞争；最终谁的企业价值、产品价值优秀，口碑好，谁就能获取更多的用户和黏性，并以此在整个产业链上下游的供需关系就更牢靠，话语权更大，从而形成了小厂、大厂的不同。

这在互联网企业也适用。

比如：平台型企业美团，本身的供给就是服务价值，就是连接不对称的地域信息/数据，一方连接用户，一方连接商家，但当用户规模达到超大规模时，便可以“挟天子以令诸侯”！

5.供应链动态循环

金字塔结构中，供需关系是双向动态变化的：

当市场需求较大时，供应商为及时获得更多利润，往往会开足马力提高产能，供需关系，会从极度短缺逐步提升到少量供应不足，然后突破供需相等的临界点，增长到供应略大于需求；此时企业产能能够全部覆盖所有需求及弹性增长需求，且没有较多浪费，形成了良性供应链、良性现金流循环。

而后，部分企业为了进一步拓展更多市场，通过各种销售策略走量，再往上提升产能；当企业意识到产能较多，有额外富余时，会自我修正，让产能回落到正常供需阶段……这是一个完整的供应链动态循环

6.倒金字塔风险：供需不平衡的漏斗

但当整个产业都有过多的富余产能，远远超过用户弹性增长需求时，就出现严重的产能过剩：需求只有10个，供给却高达100个，就像原本稳定的金字塔倒过来，变成漏斗一样。

此时供需极度不平衡，这样的供应链关系肯定无法持久成立，甚至会出现不可思议的一幕：比如价格倒挂，倒牛奶现象。

例如：今年5月20日，美国原油期货价格，出现历史上首次的负数，跌至每桶-37.63美金——就是供应商卖你一桶油，反而要倒贴37.63美元给你。

在这个需求场景中，各级供需单元，所表现出的供应链能力如何：

1.金字塔最顶端的供应商

数量稀少，供应链网络中，占有绝对话语权，供需关系既有对外供给，也有自身需求。

本身的供给价值主要是满足它的终端用户及需求，它既可能有面向2C的需求，也可能有面向产业链各个层级2B的需求，供给方面一般都是大型、规模化销售体系。

例如：手机产业链中的华米OV，市占率合计90%以上，销售体系也覆盖全国，有直面用户的门店，也有各级渠道；而需求方面，行业巨头、中大型企业的自身需求，大多都是科技+资本+人才的需求。例如：手机产业链中的华米OV的需求，往往是中芯国际、高通、ASML等优质供应链单位。

2.中小微企业（部分科技，部分资本，部分人才）

这部分不同于行业巨头那么数量稀少，中小微企业，它们可以说是我国实体经济、供应链网络中的中流砥柱；如同丛林生态一样，茂盛活跃。

例如吴晓波激荡2023演讲里，提到这样一段话：

我还调研过一家制造业企业鸿达模具，它生产的产品叫电机铁芯模具。

它是中国典型的中小企业，企业不大：一年营收约5000多万，员工200多人，但其产品在中国有70%的市场占有率。

这类企业很不起眼，但是中国的国民经济中有一个数据形容它，叫“56789”——它们贡献了中国50%的税收，60%的GDP，70%的专利新产品发明，80%的就业和90%的企业数量。

——吴晓波激荡2023演讲

这类企业，往往规模中小。那么在供给关系中，既会作为供应端，满足上下游各级需求；同时也因为自身规模原因，只能仅限与某个或某几个垂直领域精耕细作，而无法形成全产业链系统；所以往往需要在产业链中横向+纵向的竞争采购，既有原材料的需求，也有半成品的需求……等等。

3.小B商户

自由职业者、个体户、夫妻店，都是这里面的代表。

他们是供应链体系中的毛细血管，往往会有非常频繁的供给合作，这种合作关系，一荣俱荣。

例如：浙江的一个淘宝村，就具备一整套供应链网络——从物流运输、包装生产，到成品生产等等一应俱全，各商家之间互相沟通，现金流交易的频率也是非常高。在供给关系中，他们大多不进行规模化生产，只做供应，赚取跨区域的成本差价。

4.至于最基层的个人需求，都是向上采购，获的供给服务，自身并无产出。在买方市场，个人需求会强势，在卖方市场，供应商一般强势。

5.供应链合纵连横，如同围棋，纵向供需、横向竞争

①在整个供应链金字塔结构中，最基层的2C需求满足，不仅可以通过上一级小B商户进行供需交易，而且也是可以跨越中间层，跨层级直接交易，或者说上面各级供给方，是可以跨层级直接面向终端2C用户进行供给满足。

比如手机企业，既会通过渠道商、电商平台、小B商户进行销售，也会通过官网直接向用户直接销售，节省了大量的中间成本。

任何规模的企业都期望能够把握到第一手的用户资源，不仅在用户运营层面可以更好的把握用户痛点，在供应链层面，可以更加紧密、及时的做好供需平衡和计划，提升供应链的价值和循环。

现在时兴的私域流量运营、工厂店模式，都是相同的逻辑；最新兴的C2M模式，也是一样：电商平台利用自身积累的消费大数据，在消费市场与生产制造商之间建立连接，依托大数据分析预测未来消费需求的发展趋势，直接设计和生产出符合消费趋势的产品，从而提升从工厂到用户、从生产到消费的整个供应链的价值。

——这都是“得用户者得天下”的逻辑。

②2B部分，都是商用企业级合作，所以都是金字塔上面几层之间行成供应链关系；当然，逻辑依然一样，供需关系中，下面的需求大小决定了上面一层的市场容量。

而如前面所说，只有当最终端用户足够巨大时，所支撑起的上面的各级供应商也才会更大，也才会诞生非常巨大的行业巨头，才能形成完整的产业链和生态。同时，也因为资源、资金、人才、技术等的集中，会有稀少的掌握核心科技的垄断巨头。

例如：手机市场非常庞大，我国就有14亿用户，所以才保障了手机产品上下游的各级产业链、供应商、渠道商，也才诞生了华米OV、传音这样的行业巨头；同时围绕手机产品的销售、研发、生产等等2B业务，就需要整个手机产业链上下游的合作，需要规模不一的渠道销售商家（线下+线上），需要屏幕制造商京东方、天马等，需要指纹芯片商汇顶科技，需要芯片制造中芯国际、华虹、台积电，需要光刻机ASML等各级产业链，同时，围绕手机产品，华为掌握了5G核心科技、台积电掌握行业最尖端制造、ASML掌握上游最紧要的光刻机供需关系……

在手机产品的上下游供应链关系中，根据前面所述递减逻辑，最终端用户需求＞手机企业数量＞各级供应链＞高端、顶尖供应链。

例如：手机品牌≥芯片制造商的数量，同时，芯片有制造的需求，有需要光刻机的需求，芯片品牌的数量≥光刻机厂商的数量；制造芯片的光刻机企业，因需求方是手机芯片的制造企业，所以光刻机的供货商数量更少了——只有那么几家，顶尖的只有ASML一家，一年生产几十台，且还要提前预付款，预订才行。

ASML的需求方，主要是芯片制造商这样的2B企业，这类需求方，本身已经处于金字塔的上层位置，数量较少，也就决定了他们的供需较少，交易频次不会像终端用户那么庞大，交易那么频繁，所以供需反而直接、单一，基本形成了一对一的供需关系。

05、供应链供给和履约在线下美团王慧文以前做过一次演讲，讲的是互联网产品的划分，里面有这样一段内容：

产品大师张小龙说过一句非常经典的话，“设计就是分类”。

对事情的分类，本身已经完成了设计的工作。

如果对中国互联网整个产业分类的话，我们认为可分两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。

——美团王慧文

这个方法论，对于供应链运营也很有启发性和参考性。

——因为所有存在供应链业务的企业，都是B→B1的维度，也就是以实体产品为中心的履约和供给，所以供应链是实体经济的晴雨表。

所有电商企业，实际经济中的各类企业商家，皆为B1的维度。

供应链能力是否卓越，是否发达，是依托有先决条件的，就是线下的物流现代化、仓储自动化，而这2者，我国已非常有优势，这也是我国当前供应链能力全球领先的原因。

但如前文所述，供需平衡的运营，也是考验供应链能力的核心要素。

在这里就不得不提到共享经济：共享单车。

我们往往在路边看到大量空置的单车，不仅浪费资源，也无效占用了大量公共用地；投放多了不合理，造成浪费，投放少了又不够。所以，在美团单车、滴滴青桔、阿里哈啰的运营中，供需平衡的运营，是一项非常有挑战的事情；

①2B服务型供应链：如阿里云，IT产品虽然也需要线下履约，装机调试软硬件系统设备，去参与售前、售中、售后，但往往因为是项目制或者合同制，绝大多数都是一次性交易，签约更多的常见的主要是后期的运维服务，所以相对而言，供应链体现的就少很多；

②常态供应链：相比IT服务，正常供应链的特点是常态化、高频作业，日常的销售和供应链工作，是需要每天、每周、每月、每季度的运营（计划与分析）。制造业，服务业，家电数码，快消品行业都是这类。

06、供需相等≠供需平衡供需相等，是供应链运营中最理想的状态——即生产的量，刚好和需求的量相等；这时候生产多少，销售多少，或者说销售多少，就生产多少；产能=需求，非常和谐，永远不会出现挤兑、争抢。

只是，理想很美好，现实很骨感。

在现实中，供需相等既不会出现，就算相等也一定无法满足所有的用户需求。

Wh？

这里，需要提到一个非常有趣的现象：“地铁公交现象”。

我们都坐过地铁、公交，你会发现：当你上车后，没有人站着，都是坐着的情况时，那这辆车上就一定会有空座位。

当然，也有可能正好是满座，不过这种概率无限接近于0。

所以，要么乘客都坐着，此时是座位数＞乘客数；要么有乘客站着，此时座位数＜乘客数。

这个现象，和供应链运营中的供需关系一模一样，实际业务中，供应链运营，永远都是需求方和供应商之间的博弈；而且由于市场需求永远都是在动态变化，不断波动，且会有弹性增长的浮动需求，所以几乎不可能出现供需完全相等的情况；要供需平衡，实现无挤兑，不争不抢，那就必须要确保供应＞需求（略大于需求），才能实现平衡。

【如果供应远大于需求，那就是另一种情况：产能过剩】

07、销售供应链运营中的“欲望和克制”我们在生活中购物时，肯定都碰到过下面的情况：我们就餐时，喜欢的菜品却售罄了；逛街时，看上了一件衣服，却缺少适合的尺码；电商平台选购家电，选中一个颜色，发现无货……

此时，相信你的内心定然十分闹心。

站在用户的角度，用户肯定都希望所想即所得，永远都有现货。而每一位采销负责人，其实同样希望能够拥有源源不断的充足且全量的货品供应，以保障销售和用户弹性需求，满足每个用户的需求也是运营人的一种使命和善良。

不过实际运营中，总会因为各种各种的问题导致缺货。

在小米负责销售和供应链工作时，我有时会想：缺货了被用户批评，那要不多加几单，把仓库都堆满，让它慢慢卖，这样不断货用户体验也能不错……

面对用户的这种直言反馈和需求，任何有责任心的运营负责人都会心怀忐忑。

基于对用户的歉意，以及看着友商们拿走更大的市场蛋糕时的不淡定(无货时，用户自然选择其他品牌)，所带来的这种对库存的欲望，就像饿了的时候对美食的迫切；那种心情，用一句调侃的俗话：吃着碗里的看着锅里的。

给用户卖着货，同时惦记着在途发货的数，心里又想着：准备多下点单，多备点货。这种欲望，源自于对品牌的认真，源自于希望将用户服务的更好的初心，源自于想把业务做到最好，充分满足所有需求，永不断货，从而取得更充分的业绩的动力！

且不说这些能不能做到，单从健康运营的角度出发，就不建议。

若没有克制，冲动消费所带来的影响也是很多。

——虽然用户的永远现货期望达成了，但企业端会有仓库爆仓、供应节奏忽高忽低、库存积压、现金流缺乏流动性等等的问题……健康的供应链才具有可持续性！

据媒体报道：小米手机在2023年初，4G和5G切换的关键时期，基本清完了小米手机4G版本的库存，轻装上阵，奔赴5G战场；这即是战略决策，也更是供应链管理的非常理性的克制力。

08、供应链大脑——精细化智能化运营互联网运营，是以数据为基础，销售供应链概不例外，但偏偏数据又是最不可靠的，因为市场环境在变化，用户需求在变化，销售在变化，而所能看到的既有销售数据，又其实都是过往的用户需求。

今天所做的计划，到下个月可能就需要二次修正；尤其在外部市场剧烈动荡之时，更是跌宕起伏。

在今年疫情期间，国内、国际市场不稳定，用户需求波动非常大，3月做的M+3、M+6，到5月时，就已经不合理了；5月更新了M+3、M+6，在7月又有明显变化，外界环境在变化，供应链运营自然更需要随之变化。

所以，供应链还有个特点是：常态化、高频次的运营更新。

既然是常态化、高频次的运营节奏，那么最健康、最理想的节奏，对任何一个渠道而言，供货曲线就应该是这样的：

平常情况下，供应链运营能达到期望的状态，就已经非常优秀了，且这时候销售库存周转往往是正比状态，亦步亦趋。

但今年的特殊情况下，很多行业、产品销量都严重下滑，且是持续性下降：第一个月的库存周转是1-2个月，到下个月就可能变成3-5个月，再往下走，就甚至变成3个季度甚至一年多时间，曲线就变成了如下销售库存周转成反比状态：

供应链运营中的核心FCST计划和进销存模拟，它们的意义和价值，就在于通过不断优化，对未来3个月、6个月、12个月的市场评估和模拟预判，将供应链无限趋近于理想或者期望状态。

供应链最理想的效率：如同前文所述的，如果能生产10K的货物，直接到用户手中，那一不需要周转，二不需要途中消耗更多公司资源（不要公司花费钱财去租赁额外的厂房、仓储）；不压货，周转效率非常高，此时仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化，所有投入的成本立马都能回本变现，并获得预期收益。

这种理想需求的FCST管理，在于精确性——如果能精确到稳定的销售，稳定的周转；那不论管理多少品类，多少SKU，多少业务，多少供应商，都可以直接用数据化解决，一个公式，解决一切。

但正如同前面内容所述的，市场的特点就是变化的，销售有很多未知：今天卖100台，后天买150台，大后天卖300台，那所有的精细化运营，就都会打乱——这是一个渠道的变化。

当所负责线上线下多个渠道时，变化更多，不稳定因子就更多了。而且供应链经济中，供应链管理的环节很长，从物料管理，到成品进出，再到销售环节的供销存，一环影响一环；有的产品备料周期很短，即采即用，有的备料会很长，短则2、3月，长则半年的都有，甚至有长达一年多的周期，包括上下游工厂的产能爬坡、迭代。

任何一个工厂，产线都是有阶段性瓶颈的。产能会有峰值，短则数周，长则个把月都有可能；从模具爬坡、组装爬坡，到包装爬坡等等一系列提升，都是需要一定的时间，且链条越长，不确定就越多。

销售供应链是以数据为基础，而数据却不稳定，那怎么办？

其实这里数据不稳定，有个前提，就是对时间颗粒度的考量和深度学习周期的考量：当时间颗粒度越大，数据越不稳定；但当时间颗粒度越小，数据便越趋于稳定。

例如：1月份和年底12月份比，数据的参考性、稳定性就低，7月份和8月份比，数据就相对有价值；一个月之中的这周和下周比，就更趋于稳定，乃至一天之中的上午、中午、晚上三个时间段的参考性、稳定性就明显的靠谱多了。比如从月销转到时销转，精确性上看，时销转对当前业绩更有参考性！

月销转=库存/月平均销量=目前库存，能卖几月

周销转=库存/周平均销量=目前库存，能卖几周

日销转=库存/日平均销量=目前库存，能卖几天

时销转=库存/时平均销量=目前库存，能卖几小时

……

要精确，就要细化。

不过SKU成千上万，渠道越多，时间颗粒度越细化，历史销售数据分析越多，供应商越多，MOQ、MPQ越多，FCST越精确，数据量就会越大，且由于每个数据节点都是独立的，没有打通……

所以，未来的销售供应链，尤其供应链运营，是需要智能化的“供应链大脑”，以深度学习算法、AI人工智能的加持，来解决数据算法的问题，来解决核心数据可靠性、精确性的问题，更解决系统化数据运营的问题，来解决系统数据打通的问题。

京东内部，已实现智能化供应链，包括销售、仓储、物流，已经上线了智能补货系统来帮助采销进行供应链运营。

在现代军队中，往往是后勤装备部门和行军作战官兵，系统化、一体化的配合，美军目前的先进后勤保障体系，也是”联勤”系统。

09、多对多的门店供应链线下门店，是消费者经常惠顾的场所之一，线下门店管理的模式，在SKU层面，往往是交叉对应，多对多，每个门店管理销售多个SKU，同时，每个SKU对应多个门店。

前文有举例，生活中逛街时，往往会碰到某个款式、尺码缺货，需要从其他门店调货，这其实都算比较好的了，更有甚者，会出现仓库有货，而门店却无货卖的状态。

这在实际工作中，我去线下巡店，时常会遇到这种情形；根本原因，是门店运营不精细，部分原因在于财务流程或其他流程过长导致。

如何解决这种问题？

除了精细化运营外，还可以通过一仓发全国的模式。

这种形式，门店不设仓库，只做展示型销售，其实是把门店当做引流渠道；用户购物后，从中心仓发货。这样的好处是：产品周转效率高，不用考虑各仓区域的库存平衡；仓储物流集约化，最大限度的降低了库存成本和压力；最适合短距离操作，也更适合小B商户的加盟和运营，以及大家电的物流配送。

不过缺点就是：当较长距离时，就非常鸡肋。

假如从北京给漠河发快递，从江浙沪给新疆发快递，那和从哈尔滨给漠河、从乌鲁木齐给新疆各地发快递完全是两种体验。

另一种，是区域仓储节点网络化，形成一仓发区域的方式。例如京东有覆盖全国的8大核心仓，每个核心仓可以对比对应的大区，同时特殊品牌/产品可以申请临时通道一仓发全国。

10、现金流最大化，供应链才最有价值今年疫情期间，很多商家因为线下客流量的大幅减少，入不敷出，不得不关闭营业；有些中大型企业，还能依靠融资、贷款来解决问题，而大多数小型店面就不容易渡过这个寒冬。

对于一个企业来讲，最重要的不是有多少资产，而是有多少现金流。

记得之前上清华大学学堂在线财务类课程时，清华老师就特别强调了现金流的重要性，良性现金流即使当时亏损，但依然不影响企业健康的发展，典型案例比如京东，近几年盈利能力大幅提升，但之前很长的时间都是亏损状态，不过实际并没影响京东的发展，因为京东现金流很稳健，这就是财务的力量！

在供应链运营的过程中，必不可少就会遇见大件、中小件、生鲜、液体产品、季节性产品等不同规格的产品。

大件产品非常占仓库库容，进货少了不够卖，但囤多了，就容易库存积压，而且大件往往成本高，更容易造成现金流的占用。生鲜讲究一个“鲜”字，需要时效性，财务结算也快。季节性产品像风扇、空调、衣服、餐饮等，过了这个村就没这个店了，如果换季时还有积压库存，那对现金流的占用就很大了。前几年，国内纺织产业产能过剩，导致竞争激烈，很多名企的产品销售不如预期，有些企业库存周转都能超过2年，2年的现金流积压对于一个服装企业，真的是亚历山大。

再例如今年H1的餐饮行业，春节期间因为疫情的问题，需求餐厅不得不想尽办法提升客流来变现，有的卖菜，有的共享员工，因为大量的现金流都被春节原本预计的需求库存所占用。

所以，供应链运营的逻辑，就是运营现金流的逻辑，现金流最大化，供应链才最有价值！

11、供应链的运营安全和平衡从去年5月16日以来，华为遇到了有史以来最严重的危机：美国先是把华为加入对应名单，后又将源自美国技术的比例不断下调至0%；对华为而言，不可为不紧张，甚至包括我国各行各业都感受到一阵凉风袭来。

美国针对华为的一系列封锁，极其考验华为的全球供应链管理。

不过从华为的声明中，可以看到华为的未雨绸缪。华为提到，老早就有“备胎”的计划，从各类新闻报道，也看到华为供应链提前准备了一些备料储备。

我老家有句老话：天晴改水路——天气晴朗的时候，记得早点整理好水路，当下雨时就一切自然，不会出现粮食蔬菜被淹的局面。

供应链安全，一直以来，都应该是任何一家实体经济所需考虑的战略性方向。

之前还听到这样的一个故事：有家公司（后称A公司），生产办公文仪的产品，因为他们是初创企业，没有自己的工厂，所以找了OEM的工厂做代工，做贴牌生意。结果经过一段时间的合作，这家代工的工厂经过对业务的熟悉，加上没有技术门槛限制；然后单独和品牌方自行沟通，最后把自己变成负责这项业务，完全甩开了A公司，而A公司因为失去了工厂端支持，业务一时难以为继。

商场如战场，这本无可厚非，但也都体现了供应链的把握对企业的重要性——鸡蛋不能放一个篮子里，尤其是战略性或者核心业务。

互联网运营的本质是连接，供应链也一样，且连接的维度更广更多，从国家战略级的供应链管理，到企业的供应链管理，都是承上启下，牵一发而动全身的状态，故而供应链安全是有非常重要的战略地位。

大的如石油战略，决定了国家民生的日常，也决定了未来发展。从石油产业链，到化工产业链，都无不依赖原油产品，比如最基本的就是影响我们的油价涨跌。小的案例如刚才的故事，影响一个企业的正常发展。

在个人供应链中，我们往往“货比三家”；在企业而言，就更应该如此了——小到一个零部件，大到一个销售渠道，多家供应商的参与，一方面是话语权的考量，另一方面是完善的供应链所必备的。

前面介绍的A公司，如果当时能至少有甲/乙/丙选项，也不至于一下子捉襟见肘。

13、结尾我们都知道，交通领域的用户访问峰值，是一年一度的“春运”；电商领域的流量峰值，是双11，那么为什么12306和阿里，近几年没有出现“平时一切正常，一到春运和双11期间，就大规模瘫痪和宕机”的情况？

这背后是云服务科技的价值！

供应链有没有可能形成“云供应链”？平时产能有保障，出现采购洪峰时，也能扛得住这种需求？

国家高瞻远瞩，提出了很多有效的途径——“供给侧改革”、“高职院校扩招”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“物联网”、“5G”、“自动化工业机器人”等，这些确实是实现更高层次供应链效率的有效途径，未来可期！

作者：赵飞谭，微信公众号：zh-fi

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题图来自Uh，基于CC0协议

天虎科技：2016四川互联网+餐饮大数据峰会，透析创业风口

关注天虎科技，获取四川TMT行业深度资讯什么类型的餐饮品牌渗透率最高？成都餐饮业现在的发展趋势如何？餐饮行业上下游创业风口在哪里？4月26日，由成都范儿、成都餐饮同业公会、天虎科技共同主办的“2016四川互联网+餐饮大数据峰会”，在成都科华明宇豪雅饭店举行，超500位餐饮业人士齐聚现场，深度解析成都餐饮行业大数据，现场发布了成都餐饮业第一手重磅数据报告，餐饮业领军人物干货分享。

大会现场成立了“成都餐饮研究院”，将持续为餐饮业提供专业数据报告、行业动态、投资孵化等服务。“成都餐饮研究院”成立的宗旨是促进成都餐饮行业的蓬勃发展，本着共赢、公信力的原则，持续为餐饮业提供专业数据报告、行业动态、投资孵化等服务。

作为“成都餐饮研究院”联合发起机构的代表：成都范儿代表刘春梅，天虎科技代表罗曙驰，成都餐饮同业公会秘书长袁小然，西南财经大学经济信息工程学院副院长王宇，西南交通大学信息科学与技术学院软件工程系主任、四川省云计算与智能技术高校重点实验室主任、教授、博士生导师李天瑞，共同出席了本次成立仪式。

本次活动基于数万网友投票和专家意见，还颁发了2016成都人气餐饮品牌：小红袍龙虾馆、小馋院、大龙燚火锅、老码头火锅、唐宫、味蜀吾老火锅、听香·花醉、醉西昌、蜀大侠火锅上榜。

数据就像货币或黄金已经成为一种新的经济资产，大数据也必将改变餐饮行业！成都作为美食之都，在互联网+餐饮这条路上，将有哪些新的趋势出现？

虎哥为大家整理了此次会议干货，如下：

一、餐饮大数据重磅发布

成都范儿、天虎科技在4月份实地探访成都上千家餐饮门店，走访大量投资机构，联合成都餐饮同业公会、西南财经大学经济信息工程学院、西南交通大学信息科学与技术学院、四川省云计算与智能技术高校重点实验室，通过详尽的调查和数据分析，制作出了成都的餐饮大数据报告，在今天的会场，进行了重磅首发。

1、《成都商业综合体餐饮报告》：什么餐饮品牌最能渗透商业综合体？

四川华西都市网络科技有限公司总经理刘诚发布了本次报告，指出本次调查范围涵盖成都市36家商业综合体，涉及样本餐饮商家1426家，餐饮品牌994个，其中连锁品牌186个。采集数据包括商业综合体信息、入驻餐饮商家信息、入驻餐饮品牌信息共计三个层次近30个指标。报告从以下几方面进行了分析：

·行业布局现状

36家商业综合体中，休闲餐饮类和正餐类餐饮门店数量较多，分别占比33%和30%。

·商业综合体招商能力和餐饮品牌渗透能力

咖啡饮品类、甜品类、快餐类的品牌在商业综合体的覆盖量上有明显优势，占据优质连锁品牌的78%。

在所有样本商业综合体中，入驻的餐饮品牌的连锁比例达到41%，休闲餐饮门店最多，共有473家。

相比市中心，大型连锁品牌更青睐在二环及以外的商业综合体开店，它们选择入驻最多的商业综合体是大悦城和九方购物广场。

·商业综合体餐饮分布人气现状

从地域上来看，二环内、三环外、二三环之间的餐饮人气逐渐降低，但品牌密度则与之相反，呈上升趋势。也就是说，人气指数与品牌密度恰好反向相关，二三环之间的商业综合体的餐饮品牌密度过高影响了人气。

在样本商业综合体中，餐饮分布趋向低楼层和高楼层，中间楼层的餐饮品牌密度相对较低。四层、一层、负一层的餐饮分布比例最高。其中四层分布正餐品牌为主，负一层主要分布的是小吃快餐、休闲餐饮品牌。

·商业综合体餐饮商家运作效果现状

样本中81%的餐饮品牌支持移动支付，其中连锁品牌的移动支付支持率高于非连锁品牌。

支付宝在移动支付渠道的覆盖率超过九成，微信支付覆盖率过半。在为数不多支持AP的商家中，有六成以上为连锁品牌。

火锅自助类的团购覆盖率最高，其次为正餐类。火锅自助类的促销力度最大，优惠和地推商家数在所有类别中占比最高。

小结

二~三环的商业综合体餐饮品牌密度最大。

大型连锁品牌倾向在三环外的商业综合体开店。

休闲餐饮类的品牌渗透率最高。

餐饮商家趋向聚集在商业综合体的低楼层和高楼层，中间楼层的品牌密度低。

八成商家支持移动支付，其中支付宝渠道覆盖九成，微信支付覆盖五成。

火锅自助类品牌促销力度最大，团购是线上促销的主要形式。

2、《成都餐饮创业报告》：投资人怎么看餐饮风口？

成都餐饮同业公会秘书长袁小然发布了本次报告。这一报告最大亮点是调查涵盖40余家在成都进行投资孵化的活跃创投服务机构，如苏河汇、合一天使、德商资本、天使圈、创新谷、中以高投、洪泰成都基金、招商局资本、成都技转投资、文轩资本、德丰浩创投、融创+、红帽闪投、合力投资、蜂巢天使、聚天下、微链、侠客岛、十分资本、光谷创咖、昆仑创投、文杉创投、亚马逊AWS联合孵化器、创业场、NEXT创业空间、优贝空间、36氪氪空间、小样社区等。这是首次通过在蓉活跃创投机构的调查来看互联网+餐饮上下游创业的方向。

·四川餐饮业增速和占比远高于全国平均水平

根据四川省统计局公布显示，2016年第一季度，四川餐饮收入482.4亿元，同比增长13.4%；占四川社会消费品零售总额13.6%。不论是增速还是占比情况，四川省都远高于全国平均水平。

根据成都餐饮同业公会秘书长袁小然的估计，大成都范围内餐饮从业人员超过40万，然后餐饮服务商家接近7万。

·创投机构最关注食材供应链方向的创业

对创业来说，很关心的是投资机构怎么看待互联网+餐饮。整体来看，调查的投资方对互联网+餐饮上下游的创业，53%感兴趣，38%处于观望中。

投资者最关注食材供应链方向的创业，其次是餐饮相关的物流项目，第三是点餐系统、CRM与ERP项目，与之非常接近的是社交约饭的项目。

从投资人接触的项目商业计划书（BP）看，涉及点餐系统、CRM与ERP的为最多，食材供应链外卖为第三。而社交约饭为第四。

·成都餐饮热度跻身全国前三甲

通过百度指数分析餐饮词条的搜索热度，可以发现，成都在全国城市中，餐饮热度跻身前三甲，仅次于北京和上海。

分析百度指数中的火锅词条搜索热度，四川居于全国第二。而根据成都餐饮同业公会掌握的数据，截止到2015年4季度，成都较有规模的火锅品牌超过300个，（中心城区）门店7000多家，成都火锅年销售额超过120个亿，人均年消费3500多元。

·餐饮行业意见领袖的态度

美食家最青睐的餐饮种类排行是：火锅、烧烤自助类美食及正餐类菜品，在他们眼中，成都火锅、烧烤自助类美食的营销做得最好，得到的口碑评价也最好。

根据餐饮行业意见领袖的调查，餐饮消费日益突显出“体验型经济”这一服务行业的特质，消费者的感受越来越重要，将决定市场的走向。菜品创新与就餐环境成为影响他们选择就餐地点的主要因素。

随着消费者对饮食健康的关注，食材供应链成为餐饮行业意见领袖眼中最应该改进和完善的环节。很大一部分消费者对于排队、等待时间过长提出了意见，优化就餐流程，减少等待也是消费者眼中需要解决的问题。

小结

四川依然是餐饮大省，而做餐饮并不仅仅是开馆子。互联网+餐饮的上下游成为餐饮实体之后比较明显的餐饮相关创业方向，围绕餐饮实体和消费体验的各种痛点进行针对性的改善。

餐饮企业如何在现在的大环境中保持竞争力，是大家都关注的课题。餐饮业态变化呈现新的特点。但对成都的消费者来说，吃新鲜菜品和吃就餐环境依然是最值得关注的因素。

食材供应链是投资机构最感兴趣的方向，也是餐饮行业意见领袖认为餐饮业目前值得改进和完善的部分。

（如果想查看两份报告的完整版，可以搜索“f100”微信号，关注“成都餐饮研究院”微信公众号，报告全文在其中同步发布。）

二、主题分享

新榜创始人徐达内：

《从微信大数据看如何刷爆餐饮老板的朋友圈？》

徐达内指出，餐饮是一个富矿，有两个证据：第一，新榜的监测中，“吃货”这个词，或者以“吃喝玩乐”作为名字的通常来说都很容易在新榜上榜上有名，每一个城市都有这样的公众号。第二个很重要的证据是餐饮老板内参这样的餐饮的公众号，能够估值过亿。

餐饮的玩法越来越多元化：

火锅、小龙虾是最热门的，成都的串串也非常火。徐达内以卷福小龙虾为例，把传统的饮食做出了文艺、情怀，并且做了很多的线上的推广。成都街边的很多小店，都可以做出美味的小龙虾，但是，卷福却只有一家。

徐达内表示，移动互联网是女性的世界。他分享了对“武汉吃货”的调研。“武汉吃货”做了很多的事情，比如去做大量的美食的采访，拍出很有卖相很唯美的图片。现在“武汉吃货”又开始在做美食视频采访，去录制商家制作美食的整个过程，把东西拍的美轮美奂。另外，他们还根据武汉方言做一些原创的漫画，非常具有吸引力。全国的媒体、自媒体都在美食上的宣传上进行升级迭代。

餐饮类媒体运营的一些观察：

餐饮类的微信公众号，发现发布峰值是10时和18时，就是上班和下班的时间，美食可以及时转换为大家的晚餐，转换为大家的夜宵，是个对消费者和商家都非常实用的平台。

徐达内指出，有些餐饮自媒体做的非常好，比如，肯德基不管是阅读数，还是平均点数都非常高，发优惠券是最好的秘诀。肯德基、必胜客阅读量最高的前五名全部都是优惠或者福利信息。

关于标题，在微信的生态里面，标题决定了打开率，可以看到这样一些词语：“免费”、“福利”“优惠”等，打开率最高。另外，还有餐饮企业的名称和餐饮特色的卖点是最多的。

多媒体运营方面，大家现在越来越重视视频了。最近这几个月里面大家对“网红”、“直播”的关注度呈井喷状态。徐达内表示，这样的新手段可以应用到餐饮企业，比如，直播你的厨房，包括找到代言。

把餐饮线上化的几点建议：

第一，线上服务体系。在微信、微博等社交媒体发达的当今，商家没必要一定要做APP，通过微信公众号、微博等搭建一个公共空间，对于消费者和商家而言，都更加便捷。第二，有一个更加鲜明的品牌旗帜，包括功能设计上。第三，让人印象深刻的文案是必须。一篇爆款可能给你带来一百个、一千个客户。

餐饮老板内参创始人、CEO秦朝：

《消费升级与餐饮业转型风口》

餐饮行业三座大山导致换店率高

秦朝经常听到一种声音，现在餐饮行业越来越难做了，主要是三座大山的压力：第一是房租特别高，越来越贵，每年都在涨，好多老板抱怨赚的钱大部分交给了房东。第二个是这几年人工成本也特别高；第三是营销成本也特别高。所以有很多老板感觉撑不下去，街头上一个地方一年之内换几个门头。“即便前些年餐饮行业也出现了换店率特别高的情况，但是这三年之内换店率，有些城市比如北京的一些地方会达到100%百分之百。这是挺可怕的事情。”

餐饮业是不是越来越难干了？

秦朝谈到了在日本考察时感受到的“上天入地”的餐饮，一般在写字楼里面开餐饮是日本常见的现象，另外地下一、二、三层全部是餐饮，一个十字路口看到同一类的餐饮布局，所以当时有一个强烈感觉是日本餐饮的饱和程度是中国的五到十倍，但是为何日本却没有出现中国竞争如何惨烈、如此难做的情况？

与日本“上天入地”的餐饮相比，国内所谓的高房租、高人工、高换店率、高度饱和都可能是小巫见大巫。现在的餐饮困境，根本原因在于自己的品味没有跟上顾客需求的提升。

为什么说餐饮业处在转型节点？

1、2013年以来，互联网技术、思维开始大范围影响餐饮业。从技术跟思维方式上，中国的餐饮企业会面临一次比较大的转型，从2013年开始持续到未来四五年都会是一个转折期，我们其实也意识到，这两年很多的餐饮人跟跨界的餐饮人逐渐走到一起，大家共同去探讨一些新的东西。

2、大量跨界者闯入餐饮业，导致行业体量暴增，玩法冲突，重新去思考餐饮行业的玩法是不是要变，是不是要升级，这是一个值得餐饮行业值得去思考的一个问题。

3、消费端用户换代，新的消费形态倒闭餐饮供给侧改革。前几年我们更多服务的是60后、70后、80后前期的人，他们对餐饮需求以及痛点，刚需可能是好吃不好吃，但是你会发现从2013年开始一些90后消费群体，以及95后甚至是00后消费群体突然崛起，年轻化越来越明显，他们的需求不再是所谓的吃饱的需求，因为这些人从小就衣食无忧，他们需要的甚至是一种刺激感和一种好的体验。

转型势在必行，不转不行。新的消费群体品牌消费是他们的重要组成，如果还是消费一些没有品牌的东西也谈不上升级。回到这些倒掉的店是没有太多的品牌性可言的，中国有大量的餐饮企业，70%的餐饮企业只有品名没有品牌，更谈不上品牌影响力。

风口在哪儿？

1、品牌当道：没有品牌的餐饮终将退出。

消费升级倒逼餐饮品牌化，品牌消费是消费升级的重要特征，如果还是消费一些没有品牌的东西也谈不上升级；

70%的餐饮企业只有品名没有品牌，更谈不上品牌影响力；

红利期：让你的品牌等于品类。巴奴=毛肚火锅，黄太吉=煎饼果子=精品品类外卖，西少爷=肉夹馍，乐凯撒=榴莲披萨。

2、资本入局：资本决定生意还是创业

VC将加速餐饮业分层，并改变竞争格局，资本是这两年餐饮行业发生的一个重大变化，这也跟其他行业这两年投资不太好有关，很多的资本跑到餐饮行业来投资。原来做互联网的人往往都被资本追捧，他们突然跑到餐饮行业来，就把VC和资本引入到餐饮行业。通常当资本瞄准一个行业时，一定起非常大的加速作用，所以未来餐饮竞争格局一定出现多层次化的竞争格局，一定有一些企业跑得特别快，为这个行业带来巨大的改变，中国诞生百亿级餐饮企业在望；

餐饮资本化服务崛起，比如“悟饭”由餐饮老板内参和中国餐饮资本化事务所共同打造。作为中国最大的餐饮单品项目超市，专注于餐饮单品开发和商业孵化，将为创业者提供高标准化、模块化、拥有核心竞争力的项目。“大食代”是餐饮老板内参跟国内领先的P2P平台点融网做的产品，帮餐饮企业直接解决贷款难和贷款贵的东西。

3、理性看口味：不再是最核心竞争力

消费者通常口是心非；

消费者对口味评判标准并不统一；

依据口味形成的核心竞争力，很容易被后入者模仿，来得快去的也快；

4、餐饮业场景革命：从厨师/厨房模型到用户体验模型

消费端倒逼餐饮业场景革命。很多餐饮老板内心是非常痛苦的，就是依靠传统厨师的模式，可能厨师心情好，菜就炒的好，厨师心情不好可能就弄咸了，所以缺少一个标准化的东西。而互联网时代最大的特点就是以用户为中心，以用户为导向，完成站在用户的需求场景，所以国内这两年出现了比较奇葩的一些餐厅，都是以体验为中心的，追求的是用户的刺激感，以及对环境的新鲜感和体验感，至于好吃不好吃都不重要。未来餐饮企业一定要转换思维，你到底还是以厨房为核心，还是以用户端为核心，因为用户是最终付钱的上帝，这是非常值得我们去思考的；

数据将成为未来餐饮资源连接的通行证。餐饮行业也面临着数字化生存的准备，如果说现在的餐饮企业还不重视自己数据的情况下，未来会举步维艰的。比如说贷款类互联网金融产品看的就是餐饮的交易数据，这个交易数据不接受手工记录账本的数据，只接受电子化的流水，以及支付宝、微信、电话帐单，你只要把你半年的帐单给我，专业人士一分析就知道你的店是怎么样的，所以在未来更多依赖于电子化数据、云数据进行判断和标准化制定，依赖于一些很传统的东西是行不通的。

5、餐饮分化：创业者向左还是向右走

匠心派餐饮：小而美之路，未来的主要卖点靠定制，就像私厨一样，换句话说一定是非常贵的，一定是有钱人才可以享受到的服务，有一种仪式感，而且未来会越来越贵。

规模化餐饮：规模之路。往大的企业方向去做，这里面会有很多的机会，比如说可以依靠资本的力量，一定会打造一个稳定的口味，不会依赖厨师，也会把餐饮就像一个零售企业做，变成一个渠道的中心，以品类和品牌化的打造，甚至未来可能会做一个生态的布局，就像海底捞一样，海底捞现在不是卖火锅，卖供应链，卖调料，以及他现在还做游戏，就是通过火锅变成一个入口，做成了一个生态链，当然，都是以互联网的模式进入。

第一财经新媒体科技有限公司副总经理郑礼顺

《DT时代，揭开消费数据的秘密》

互联网核心技术的掌握在于哪里？数据！

第一财经去年接受了阿里巴巴12亿的投资，同时接受了阿里巴巴所有大数据的授权，是目前中国国内唯一的合作伙伴。他们对4.07亿活跃买家进行细分，以及10亿在线商品的细分，通过我们对消费数据的挖掘最终帮助行业的成长，以及帮助在座的企业洞察我们的消费者。

数据很多时候可以改变我们对一些固定东西的认知，郑礼顺表示，在中国目前大家都比较流行过西方节日的时候，可能大众会认为鲜花的售卖在2月14日会超过传统七夕节，然而数据显示，七夕玫瑰售卖远高于2月14日。

通过大数据，能给餐饮行业带来什么？

第一，帮助了解行业的发展情况。

第二，帮助餐饮商家寻找下一个机会点，互联网+时代已经到了，商家们除了做餐饮以外，还能做什么；

第三，帮助大家了解竞争对手是谁，他在哪儿，他长什么样子，应该如何有效的去超越他。第四，帮助商家们了解，买家在哪里，他的行为轨迹如何。有了这些数据，能够大大降低商家们的运营成本。

第一财经基于阿里巴巴大数据，做了一些行业数据报告。郑礼顺举例说，进口食品在中国的食品行业渗透率在快速的提升。四川省整体的进口食品的消费趋势是跟全国一致的。这个表明了四川人民，或者说成都人民对于生活品质能够跟全国保持平均，甚至超越全国的。

四川省线上进口食品持续增长，成都市一家独大，其他城市占比较小。成都市进口食品消费品类中奶粉、辅食和保健品占比高，超过全国平均水平。

对于吃货人群的分析，可以发现在一二线城市和三四线城市，年轻人的品类偏好是一样的，都偏好于休闲食品。到中年人以后，所以他们的行为偏好有了明显的不同，在一二线城市，我们的中年人偏向于奶制品，乳制品，三四线城市的中年人偏向于保健品。

三、圆桌讨论

本次圆桌对话围绕着“大数据精准运营在餐饮行业的策略之道”和“餐饮上下游企业如何创新经营”两大议题，嘉宾们都分享了自己的思考。对话嘉宾包括餐饮老板内参创始人及CEO秦朝，苏河汇西南大区总经理、四川区域合伙人谭跃、成都大龙燚餐饮管理有限公司执行董事雷星，湛蓝互动创始人及CEO徐露、四川通吃帮帮主、成都范儿美食家古倒吃。

大数据到底重不重要？怎么用？这是困扰很多商家的难题。

苏河汇是率先登上新三板的众创空间、创业项目孵化器，谭跃表示，苏河汇投资了餐饮相关企业17家，从投资机构的角度来说，他们十分重视餐饮项目对数据的运用能力。根据他们的投资经验，大数据可以优化餐饮物流链，这就可以大大提高效率。大数据在做金融类服务方面也大有可为。

作为餐饮行业资深研究者，秦朝也非常赞同数据在餐饮中的重要性。数据在前端可以做用户画像精准定位，在餐饮后端，数据可以告诉你如何优化餐饮的每一个环节从而达到优化流程、降低成本的目的。他表示《餐饮老板内参》未来的发展中数据也十分重要。《餐饮老板内参》未来在做好新媒体内容服务商的同时，也将致力做成一个服务于餐饮行业链的服务公司，而这个前提就是掌握大量的餐饮产业链数据，据此才能提供有针对性的产品和服务。

徐露也举了一个“烤匠”的例子。他们通过分析餐厅粉丝的属性标签数据，发现可以用美食、旅游、娱乐、时尚这四个关键词来精准定位用户人群，由此他们策划了针对美女、美食、旅行相关的线上、线下活动，取得了事半功倍的效果。

大数据说起来很深奥，到底如何运用到日常的经营中却难倒了不少人。餐饮商家到底该怎么运用？雷星就大龙燚如何利用大数据举了几个生动的例子。当初为何会选择做火锅品类的美食呢？这都是数据分析得来的。数据显示，火锅整个行业的上升快，盈利高。火锅是一个标准化程度高的品类，有利于经营品牌。因此选择了进入火锅行业。而通过对大众点评等软件数据进行分析，他们发现一般两人位的需求最多，四人位的据此数据他们调整了整个餐厅的布局。

古倒吃作为美食家、消费者，也提醒商家在做“大数据”的同时，不能忽视餐饮项目内部的“小数据”，提升餐厅服务质量还是商家永远不能松懈事情。

对于餐饮上下游项目的创业者来说，企业到底该如何创新发展，创造更高的价值呢？

谭跃从投资机构的角度给了餐饮创业者一些建议。项目可以做到规模化才会得到资本青睐。如果要借互联网的东风，并不仅仅是要用互联网工具，而是要有互联网思维。餐饮项目要针对细分的市场入手，做个性化的项目，做自己最擅长的东西。

作为餐饮行业资深研究者，秦朝表示，餐饮资本化将是一个重要的趋势。什么样的餐饮项目能得到资本市场的青睐？答案是标准化、可复制、规模化！当餐饮项目决定做成连锁型、做大做强时，可以接受资本投入，和投资机构一起快速推动项目的扩张进程。但如果只是想做小而美的项目时，则可以慎重考虑资本机构的介入。

针对餐饮项目的小商家，徐露建议，在初创期，寻找天使投资比寻找大基金支持更有效。最近，商业地产的投资人越来越多，这是一个值得注意的趋势。作为天使投资人，除了餐饮项目本身，他们也非常关注餐饮项目背后带来的“隐形价值“，比如，餐饮项目食材上面的资源、加盟方面的资源、商业地产方面的资源、营销方面的资源等，这些都是小商家的优势。而且作为餐饮商家，雷星认为餐饮商家在重视大数据作用的同时，也要注意如何挖掘、分析这些数据。比如，很多商家都会做会员系统。这个会员系统带来的数据价值是不可估量的。通过分析会员数据，我们可以消费者消费规律和习惯、这些提炼和分析能够对餐饮企业产生更大的价值，这远远大于会员充值带来的价值。

综合各位大咖的观点，我们可以看到餐饮项目的标准化、信息化，挖掘数据价值是餐饮项目发展的一个良好路径，也是投资机构判断一个项目是否值得投资的重要依据。

最后来点轻松的：

说说峰会现场的各种花絮：

本次会议中，不仅有干货，现场也是好玩得很！

在现场，许多参展企业前面也是人满为患，“心动没”智慧餐饮系统、建华香油、天糧之家红糙米茶等也为到场嘉宾提供了丰富的伴手礼，会议前后，展台前都被嘉宾们围得水泄不通，谈合作的、买产品的、看热闹的，都有！

你肯定没有想过高手在室内也是能灵活操控无人机吧！大疆无人机系列机器今天出现在了会场，为此次餐饮大数据峰会带来了更多的科技味道。如果你看过由天虎科技和华西拍客共同打造的“航拍那些事儿”公众号，一定不会忘了号称“老中医”的两位视频主持人兼飞手！他们在现场不但面基，还让无人机飞了起来，演绎了一场在酒店里面的“航拍”。同时，嘉宾们通过无人机拍摄的太古里、339等成都美食地标的视频，看到了不一样的成都餐饮风景！

你别说，成都人不仅能吃，开会玩的花样儿还不少呢！本次大会的开场秀，由大妙火锅特别为现场嘉宾带来的四川特色“变脸”。那真是“急如风快如电”，脑壳一转，面孔说变就变！

会议过程中，主办方还为大家准备了抽奖环节。感谢“心动没”智慧餐饮系统提供的手机、VR眼镜和各类红包大礼。有不少嘉宾表示，原来餐饮行业的大会也可以那么时尚那么嗨。现场抽中的小伙伴们纷纷在朋友圈秀出了自己的奖品，就是那么高调！

虎哥说

1、餐饮行业在经历了过去三年的颓势，2015年的逆转，到如今，发展虽然面临困难，但总的趋势向好，这是本次峰会达成的共识。

2、餐饮企业要发展，需要在“新、奇、特”上做文章。不同的餐企需要找到适合自已发展的业态。高端餐饮要更加理性、更加务实，真正从产品、服务、人文关怀等方面下功夫。大众餐饮的发展则需要大力发展特色餐饮。

3、虎哥预估，单品店在未来将持续走俏。以某类食材制作的菜品或者某一款菜品为主打，搭配少量配菜、甜品或饮品的餐饮店将是未来餐饮的发展方向。

4、轻餐饮将更受餐饮商青睐。一方面投入少，另外，毛利率还很高。在租金的承受力上，轻餐饮也比餐馆高。

5、本次调查中最值得餐饮上下游创业者重视的是，在蓉活跃创投机构最关注食材供应链方向的创业，其次是餐饮相关的物流项目，第三是点餐系统、CRM与ERP项目，与之非常接近的是社交约饭的项目。从这方面可以找到相关的创业方向。

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