有没有做盒饭快餐加盟店

小马宋对谈南城香：快餐坪效王的经营之道

仅在北京就开出130+直营店，单店平均日流水3万+，是全国快餐店平均流水的5倍……快餐“奇葩”南城香是怎么炼成的？

本文由红餐网（ID：h18)原创首发，作者：小马宋。

中国餐饮界一直盛传着“南城香奇迹”：

创立24年来，它只在北京开店，不融资、不加盟、也不上市；

在主打爆品的时代，它却用“串+盖饭+馄饨”的另类组合做全时段餐饮；

仅在北京就开出130+直营店，单店平均日流水3万+，是全国快餐店平均流水的5倍，单店、外卖效益都做到了全国第一。

这一切是怎么做到的？

由小马宋战略营销咨询和红餐网联合主办的「小马宋对谈大生意」第一期，我们请到了南城香的创始人汪国玉。在“寒气论”盛行的当下，或许你能从汪董毫无保留的经验之谈中找到一些启发。

本文为南城香创始人汪国玉自述，小马宋、红餐网编辑发布。

△小马宋对谈汪国玉；小马宋（左），汪国玉（右）

坪效高的秘诀：不是做大，而是做精

很多品牌都想着“做大”，我们南城香却提出来“做精”，不“做大”。我们的目标是一个店要抵十个店，如果实现了，南城香现在130多家店那就可以抵1000多家店了，没必要为了开很多店而开店。

南城香是做快餐的，做快餐店，首先要想清楚你的客源在哪里，怎么吸引他们。快餐店要吸引客人，就是靠超级性价比。我们找小马宋老师做南城香的品牌升级，也是因为超级性价比，小马宋做出来的东西确实好。

△南城香旧（左图）；经小马宋升级后的新（右图）

道理很简单，所谓性价比，就是东西不仅要好还要便宜。一条街上这么多饭馆，客人凭什么非到你家吃饭？因为你家东西不仅卖得便宜，还好。所以我们一直在提高效率，降低成本。

比如我们用的食材是新鲜的，羊肉串现穿现卖，新鲜看得见。我们不打广告，每年花2000万买水果，让顾客免费吃，提升体验的同时也是在提升性价比。再比如，我们外卖能占50%，翻台也很快。10分钟不上餐免单，逼自己快出餐，这样不仅顾客很满意，我们翻台率也提升了。

南城香的定位叫全时段社区餐饮，只在社区卖，从早到晚上基本上不断流，门店利用率就起来了。产品只卖大家熟悉的基本款，不做创新，研发部把最基础的东西做得好一点，再好一点，其实也是在降低成本。

我们还通过中央厨房来提升效率。很多餐饮企业要做轻资产，总说不要做中央厨房，但南城香开第二家店的时候，我就决定要自己建中央厨房。我坚持做中央厨房，一做就做了20多年。

中央厨房的投资确实比较大，但是很多企业因为没有中央厨房，就死掉了。很多企业也做中央厨房，但是也想轻资产，就让第三方给他供货，那他就失去了竞争力。我们南城香很大的一部分竞争力就是中央厨房，即使在疫情期间，我们也花了很大精力搞后勤供应链管理。

虽说做了20多年，但我发现我们中央厨房的现代化管理设备还是比较落后的。整体上看，中国做供应链的管理水平、硬件等各方面条件都比做得好的国家差很多。我也意识到，并不是南城香做得多好，而是因为我们目前的对手都还处在低水平。

当然中央厨房做得不好，它确实会变成包袱把企业拖累，但做得好的话，也确实能把你的品质提升，把成本降下去，这会是最大的一个核心竞争力。如果你未来想要做很多店，想做一个伟大的企业，一定要建中央厨房。不要认为它很麻烦，没有自己的中央厨房，或是只依赖第三方，品质是永远做不好的。

相比疫情的影响，我更在意员工的收入

好多朋友问疫情对餐饮到底有多大影响？我说，对大大小小的餐馆都有影响。我现在是按最坏的打算在考虑，当然能恢复是更好，但是我的更多的是在想怎么能够坚持下去，准备打持久战。

其实疫情下，我们公司确实是少赚钱了，但我还真不是特别在意这个，我更在意的是员工。北京的生活成本很高，而且很多员工都有房贷，上有老下有小。所以我不管疫情什么情况，首先第一考虑员工的收入怎么样，疫情的时候我们跟很多企业是反着来的，我们是提前发工资的。因为最终来说，员工是我们的根本和基础。

在南城香，我们把员工分为三个等级，你只要技能多一个等级，你收入就能多增加一份。一个烤串工在南城香一个月挣两三万块钱很正常，但我们并不是直接发这么多钱，而是给员工设立一个公平、可以多劳多得的规则，有技术，肯干活，你就能赚钱。

怎么保持员工的热情？就是让员工看到希望和盼头，我好好努力干，我就能多挣钱，我还能升级，还有成长学习的机会，能实现我的价值。这个钱不是老板给我的，是我自己挣出来的。

比分钱更重要的是企业文化。2023年疫情刚开始的时候，我们员工3天自发筹了1800万帮助公司渡过难关，他们说公司不能倒下，觉得每个人跟公司都有切身利益的关系，公司生意好挣钱的时候，他也能多挣钱。所以疫情的时候，我最关心的也是员工的收入。

企业文化还决定了你的企业到一定规模的时候，要用什么样的人。选人就是要选志同的人走在一起。我是北漂从安徽外地到北京来的，没有任何关系，没有任何背景，靠自己双手奋斗。招人，我也招跟我一样的人，我希望他们明白老板就是空着手到北京来创业的，他们也能靠自己的努力多挣钱，让家里人生活好，干得有奔头，大家互相都不嫌弃。这就是我们的企业文化建设，就是要靠自己的奋斗。

我们南城香的人，其实就是笨人，都不是特别聪明，笨人下笨功夫干笨事情。

穿越三个周期，才能成就百年企业

南城香24年了，虽然现在受疫情影响钱少赚了一点，但是目前还是比较有活力的，我对未来也很有信心。南城香未来不是要做多大的企业，不是要成为上市公司，这不是我想要的，我想要的就是百年企业。

一个企业要做得久，必须穿越三个周期。

第一个是成长期。对于快餐来说，30家店是个门槛，当你连锁规模扩大的时候，你就得开始做标准化，标准化做好了就可以复制了。同时还要抓企业文化。

第二个周期叫市场变化的周期。很多企业不适应市场的变化就死掉了，比如外卖干死了一批企业，马上预制菜又会干死一批企业。

第三个周期是不可预测的风险，比如疫情这种黑天鹅事件。虽然疫情会干死一批企业，但是我们不要认为自己突然赶上疫情是倒霉，黑天鹅肯定会有的，没有疫情也会有别的灾难。

面对风险要提前做好准备，不要说我活不下去了，我没现金流了，那你早干嘛去了？餐饮要有现金流，家里始终留有余粮，不要盲目扩张。最终剩者为王，我比别人多扛几个月，我就活下来了。

一群人一辈子做好一件事

南城香14年变革的时候，我们提出十八条企业宪法，到今天一条都没改，一个字都没改。

第一条就是不上市不融资不加盟。上市有上市的打法，加盟有加盟打法，融资有融资的打法。我不打算上市，也不打算加盟。我们未来要做百年企业，就要集中精力，一群人一辈子做好一件事，不贪大。

我们很多规矩都通过企业宪法列好了，比如借银行的总额不能超过公司上一年利润的多少，这是考虑到，假如我们负债了，企业就有可能就会出现危机，甚至有可能会在危机中死掉。

还比如不允许拖欠供应商的货款，可能很多企业表面感觉现金流很多，其实欠的钱也很多，都是负债。而且你要和供应商成为合作伙伴，才能让他们给你好东西，东西还便宜。我们不允许供应商送礼，而是反过来送给他们。供应商为什么非要给我们送礼呢？我们是平等的，这样人家会更尊重我们。

我们根据企业的情况，用企业宪法列好规矩，定好规则，定下来挂在墙上，提醒我们老大别随便拍脑袋。很多企业死就死在老板拍脑袋，一拍脑袋，企业就干死了。我们把宪法挂在墙上，就是提高老板改变主意的门槛。老板想改变主意了，因为有门槛有难度，就会认真思考，思考再思考，大家也会一起再商量，可能到后来发现还是我们宪法说得对，我们最终还是按宪法去做。

关于宪法的修改，我们会认真思考，尽量减少失误，尽量少犯错误，不犯错误，因为每一个战略性的失误，对企业都是致命的。哪怕我们走得慢一点，我们也会走得更久。

未来市场的变化肯定是会有的，但在变化当中，你要找它不变的东西，它永远不变的东西。比如外卖，我们刚开始也迷糊，但是你要找着它不变的东西。餐饮就是要便宜还好吃，外卖也是同样的。我们服务行业，顾客在哪里，我们就服务到哪里。顾客到线上去，我们就到线上服务去。顾客在社区，我们就第一个提出做社区全时段餐饮。

很多做餐饮的，靠忽悠，靠吹捧，那是没有用的。我们就是一群人，一辈子就永远做一件事情，就是盯着做餐饮，抓品质，抓服务，做极致性价比。始终抓不变的东西，坚持按顾客的需求做我们的产品，顾客在哪，我们就做到哪里去。未来市场再变化，我也不怕。

飞碟型组织架构，人少力量大

我们的组织架构叫做飞碟型的组织架构，就是人管事，崇尚没有中间层，这样管理效率就会最大化。

南城香总员工数大概3000人，但是总部人极少，核心管理团队就十几个人。企业总部人多了反而会责任不清，所以在南城香，一个部门只要一个老大，责任明确，人多了肯定扯皮。活干不完的话，你可以请个助理。

外面的人可能觉得南城香好像人少活干不过来，反过来想我们其实没什么活，因为我们叫一群人一辈子一件事，我们不干别的事。我们没有股份制，也不搞资本，也不加盟，加盟还得和加盟商谈判，跟银行贷款要跟银行打交道，融资要跟资本打交道。我们的一个部门，就专门干好自己部门的事。

我们产品也只做基本款，我们的产品研发天天反反复复干来干去，就是干做好基本款的事，责任很明确。再比如品牌部，我们负责品牌的，也负责外卖业务，他就拿一个手机一个电脑，开会什么的都不会耽误，然后外卖一下子就干到全国第一。南城香所有部门就一个人，如果你人不够的话，我们店长可以兼职，店长相当于挂职一样的，可以给总部帮忙。

我们对总部每个人都要审核，每个人都要创造价值，可有可无的人直接去掉，不要不能创造价值的人。一个部门一个老大，一个人创造价值的大小是很明显的，账好算。

我跟小马宋团队合作也会算笔账，比如你把我换了以后，我的顾客对我的点评怎么样，我的流水涨没涨，如果我的流水没涨，我花出去的钱小马宋老师不能给我挣回来，我跟小马宋的合作就亏大了。好在，小马宋还是帮我们挣钱了，不亏。

总部每一个部门都有指标，有费用指标他就能省。你想想一个部门本来一个人干的活，四五个人干，老板舍得给钱给你吗？舍得给你开工资吗？一个老大把一部门的活都干完了，我肯定就舍得给钱了，是吧？

出北京的时机还不成熟，南城香要稳扎稳打

南城香现在出北京也能出去，但是对我来说，还没到时机。

一是因为中国的地域饮食文化根深蒂固，南方有南方的口味，北方有北方的口味。未来中国的快餐到底长什么样？肯定不是肯德基麦当劳的样子。

二是因为我们现在是初级阶段，我在北京未来可能开四五百家，为什么着急要出去呢。我现在出去，效率肯定没那么高。我在北京开了四五百家的时候，我的效率肯定更高了，未来我的性价比也会更高。

未来出去的话，我的打法也并不是说各个城市各开几个店遍地开花，我是航母战斗群出动，先占领一个城市做深，一个根据地一个根据地打，一点一点稳扎稳打。

预制菜跟餐饮人没多大关系

很多大会让我针对预制菜发表演讲，我没参加，因为我的观点是：预制菜跟我们餐饮人没有多大的关系。

预制菜是食品工厂干的活，不是我们餐饮人干的活。而且到底什么叫预制菜，现在还没有完全的定论。我觉得我们不用关注它，如果有合适的供应给我，合适就用。但是千万不能用调料包，调料包会干死一个企业。

餐饮根本就是要好吃，新鲜现做就是好吃，虽然很麻烦。比如馄饨，我们是手工包的，新鲜的，新鲜配送到门店的。所以我觉得餐饮人不要在意预制菜，还是要回到餐饮的根本。

说在最后

做精，不贪大，少失误，抓本质，不怕麻烦，稳扎稳打，走自己的路……

在各种方法论大行其道的当下，南城香的经营之道看起来实在过于朴素，按汪董的话说，无非是“笨人下笨功夫干笨事情”“一群人一辈子做好一件事”。

贪巧求速往往将企业引上歧途弯路，对于南城香这样一个目光长远的企业来说，慢就是快，要沉得下心来做笨的事，做对的事。哪怕走得慢一点，也会走得更久一点，更远一点。希望对你有所启发。

（注：本文配图由南城香、小马宋提供，红餐网经授权使用。）

贾国龙功夫菜转型做快餐，能否撑起千亿野心？

贾国龙功夫菜去掉“到家”，转型成“快餐”品牌。一波三折的它，能否助力贾国龙实现“千亿西贝”的愿景？

本文由红餐网（ID：h18）原创首发，作者：翟彬。

许久没露面的贾国龙发声了，这次依旧聚焦“预制菜”。

近日，贾国龙在接受媒体专访时表示，“预制菜是未来餐饮的大趋势，西贝将持续布局新零售，以贾国龙功夫菜打开预制菜市场”。同时，他也透露，2023年将在北京开出更多贾国龙功夫菜的“独立外卖专门店和堂食餐厅”。

这是自去年12月贾国龙功夫菜北京金源店“重装上阵”之后，贾国龙的首次官方表态，经过一年半时间的打磨，贾国龙功夫菜终于得到了西贝的“阶段性肯定”，即将全速开跑。

“回归刚需”，转型快餐

贾国龙功夫菜这次或许走对了

两周前，笔者专门到贾国龙功夫菜北京新荟城店体验了一番，具体感受主要体现在“四个变与一个不变”上。

先说第一个变：门店模型变了，“大店”变成了“小店”。

与去年12月之前的金源店（下面简称：初代店）相比，最新版本的功夫菜明显把面积进行了压缩，门店控制在70-90平米，差不多有50-60个餐位，标准的“小店”模型。

△图片来源：贾国龙功夫菜官博

第二个变化是“门店风格”，从浮夸变得清爽简洁。

与初代店略显浮夸的风格相比（金色的大穹顶+红色礼服的组合分外扎眼；服务员身着高铁同款礼服进行开罐、加热等操作，极具仪式感……），如今门店的主色调改为西贝传统的红白两色，辅以淡淡的原木装饰，风格简单明了，整体清爽了许多。

第三个变化是“菜单”，从八大菜系变成“66道经典中国菜”。

初代店主打“川鲁淮扬”等八大菜系的经典名菜，包括臭鳜鱼、黄鱼豆腐、海鲜沙茶锅等高客单价的“大菜”，而新版本功夫菜则以川湘菜、下饭菜等“66道经典中国菜”为基础，针对的是“一人食”的工作餐和家庭聚餐场景下的家常菜。

△升级后的贾国龙功夫菜已经没有了预制菜的盒子

图片来源：翟彬摄

第四个变化是“去零售”。

在新店里，我们已经看不到之前金源店里的大冰柜了，也没有服务员当着顾客的面加热预制菜了，菜品统一改为在后厨加热，整个门店的“去零售化”做得很彻底。

△过去，功夫菜店员在加热产品

图片来源：西贝官方微信

不变的依然是“价格”。

贾国龙功夫菜虽然将定位调整为“快餐”，但仍然延续着西贝一贯的“小贵”特点。

新菜单里尽管有9块9的麻婆豆腐和酸辣土豆丝这样的引流款，但是50%的主力菜品单价仍然都在30元以上。

虽然与西贝莜面村人均100元的客单价相比，功夫菜的价格已经有了较大幅度的下降，但是人均60元（外卖平台套餐的价格在7-9折，一荤一素的价格在40-50元）的客单价也已经与部分轻正餐的客单价差不多，是妥妥的“中高端快餐”了。

笔者当天点了一份招牌的麻婆豆腐、一份广式牛杂煲，外加两碗饭和一瓶饮料，一共消费63.8元。首先要明确一点，并非是笔者食量惊人或刻意多点，确实是因为菜品的“分量感人”。这点也从大众点评里得到了验证，“分量小”是所有评价中反映最集中的。

△图片来源：翟彬摄

再说几个细节：

1、选址

目前，功夫菜几家店多选址在“复合型商圈”，以笔者所去的新荟城店为例，周边既有望京h这样地标性的写字楼，也分布着体量庞大的社区，因此即便在周末（笔者是周日去的）的将近1点钟，也有近七成的上座率。

另从其他6家店（目前已开7家，1家待开）的位置上来看，2家在望京，2家在上地，1家在CBD，这都属于高收入人群集中的区域，也符合功夫菜中高端的定位。

2、服务反差

如果已经习惯了“西贝式服务”的消费者，尤其是对家庭客群来说，功夫菜在服务上就显得没那么“友好”了。

比如，门店没有儿童餐具，宝宝座椅的数量也不多，更没有西贝莜面村里常见的“就餐送儿童玩具”等，所以，大家一定不要带着在西贝的消费习惯来看待功夫菜，功夫菜就是一家讲究效率的快餐店。

△目前的功夫菜菜品，图片来源：贾国龙功夫菜官博

3、味道

中肯地讲，功夫菜的味道并不差，其实在预制菜逐渐统治后厨的情况下，大部分消费者也很难吃出“预制菜”与“现炒”的差别，这点无需多议。

做个小结：

与初代店在“零售和餐饮”之间的摇摆不定相比，“回归餐饮”是我对改版后的功夫菜最直观的感受。

尽管之前走了一些“弯路”，但西贝及时做了“修正”，目前来看，贾国龙功夫菜或许是实现西贝愿景的最短路径，尽管它也还有不少的问题。

一波三折的贾国龙功夫菜，

“千亿西贝”的终极解决方案？

贾国龙曾在不同场合重复过西贝的愿景，即“全球每一个城市、每一条街都开有西贝”。

理想豪迈但现实残酷，自2015年以来，西贝一直努力通过快餐来实现自己的承诺，从燕麦面、麦香村、超级肉夹馍，再到西贝酸奶屋、弓长张，贾老板能折腾，西贝也足够努力，但始终没得出正确答案。

直到疫情的出现，“预制菜”作为“终极解决方案”才浮出了水面。为什么说“预制菜”是实现“西贝愿景”的终极方法？

△西贝的愿景

其实，对于西贝来说，预制菜可谓“一举三得”。

首先是西贝需要。疫情宣告了餐饮“到店”单一模式的彻底终结，“到家”和预制菜不断稀释“堂食”的市场份额，西贝想要成为一家“提供全面解决方案的餐饮服务商”，预制菜是最好的抓手。

高度标准化的预制菜具备规模效应，可有效降低食材成本、保证产品安全性、提高运营效率；同时，以贾国龙功夫菜为主的快餐业务最有可能低成本快速扩张，成为品牌的第二增长曲线。

其次是资本需要。西贝已经明确了未来要上市，那问题来了，如何满足资本市场对于西贝收入和增长的预期？

显然，把宝押在“重资产、低增速、高客单”的西贝莜面村上是不现实的。而兼具“餐饮和零售”特点的预制菜，将极大帮助西贝扩展销售边界，消化央厨的冗余产能，从而实现“千亿西贝”的目标。

△图片来源：西贝莜面村

最后是消费者需求。过去两年，预制菜已然成为新的消费热点，尤其在疫情常态下，预制菜从一个“可有可无”的补充类目变为年轻人冰箱里的“常备品”。像西贝、广州酒家、眉州东坡、知味观等这些“餐饮级别”的预制菜玩家纷纷进场，并获得了其他竞品不具备的“主场优势和品类背书”。

三方都需要，这也成为西贝i预制菜的底气。但在路径规划上，西贝过去确实走了不少“弯路”，大体回顾一下：

1、预制菜1.0版本

其实疫情之前，西贝的预制菜就已经在路上了。贾国龙曾透露，2023年的时候西贝的几款莜面鱼鱼就通过代理商卖到了加拿大的华人超市。

彼时，西贝的零售化战略并不清晰，包括酸奶、沙棘汁、水果等零售化产品仅仅作为“补充业务”存在，预制菜规模小、产品单一，业务尚未成气候。

2、预制菜1.5版本

2023年开业的贾国龙功夫菜北京世纪金源店和三亚店，可以看作是西贝“预制菜”战略走出的重要一步。

通过这个试验田，西贝完成了功夫菜初代产品的测试和业务模型的打磨，并在半年后正式铺开。值得注意的是，这个版本仅作为“试点”，并非“正式版本”。

△过去功夫菜的呈现形式，图片来源：贾国龙功夫菜官微

尽管这是“非正式版本”，但已经可以看出一些问题：

首先是定位。当时的品牌全称叫“贾国龙到家功夫菜”，其中“到家”二字意味深长，这清晰地表明了当时的品牌立场，即零售业务（到家）＞餐饮业务（到店）。

其次是产品结构。以“川鲁淮扬”等八大菜系的产品为主的初代产品，凸出的是“工艺和食材”，这也是“功夫”二字的由来。客单价接近100元，走的高端路线，策略是把“堂食搬回家”。

但此时，消费者对于“当面把预制菜加热后端上桌”的操作产生了巨大的“认知落差”，“吃高价罐头和智商税”的争议一直没有停过。

3、预制菜2.0版本

2023年3月底，“贾国龙到家功夫菜”以店中店的形式在全国300多家西贝门店里全面铺开。每个门店单独设立功夫菜的档口，消费者可以现场选菜，门店加热后直接堂食，也可以选购完带回家。

同时，以天猫、京东、小程序官方商城、私域为主的线上渠道，加上自有门店、盒马等新零售等线下渠道，贾国龙功夫菜的零售渠道架构正式搭建完成。

△图片来源：贾国龙功夫菜

但是，12月金源店的“改版”完成，其实也标志着运行了9个月的2.0版本宣告失败。

与此同时，零售渠道也大幅收缩：功夫菜在西贝莜面村的档口基本都进行了拆除；天猫和京东自营店的产品结构进行了较大的调整，原先八大菜系中的大部分已经下架，主力产品调整为主食、鱼鱼、生鲜牛羊肉等；以微信群为主的私域也停止推送促销产品；功夫菜的初代产品也仅剩下官方商城这一个渠道可以购买，且很多产品已经下架。

贾国龙功夫菜全面铺开！这一次，西贝能赌对吗？》

4、预制菜3.0版本

随着金源店的重新开业，“贾国龙功夫菜”终于断奶，成为一个独立运营的快餐品牌，舍弃了“到家”的零售属性，重新回归到餐饮的逻辑上来。

现在看来，电商是快，但是高昂的物流和获客成本是西贝无法承受的；牛大骨、臭鳜鱼等这些功夫菜确实选材好，工艺考究，但毕竟高客单太高，属于典型的低频、低复购、非刚需，跟消费降级的大趋势背道而驰。

这次贾国龙功夫菜转型，或许最主要的还是客群的考虑，1.0版本针对的还是不差钱的存量用户；但如果西贝想要达成千亿的销售目标，那就必须把目光锁定在低客单价的增量市场，而快餐无疑是达成目标的“最短路径”。

△图片来源：贾国龙功夫菜官博

一下：

贾国龙曾说“正餐思维像一堵墙制约着他”，现在“预制菜”就是那把破墙的重锤。

预制菜的底层逻辑是“用工业化做餐饮”，既可满足餐饮、零售，也能兼顾成本；而快餐就是预制菜最高效的“表现形式”。作为一家具备强大“正餐基因”的品牌，现在的西贝或许终于回归正轨。

当然，3.0版本决不会是贾国龙功夫菜的“最终形态”，在消费降级的大环境下，只要西贝还在坚持“消费升级”，坚持“品质快餐”，其“小贵”的定位一定会制约功夫菜的下沉速度。

贾国龙功夫菜之外，

万亿预制菜市场的几种可能性

2023年春节，多地提倡“就地过年”，这也导致了各地预制菜的销量猛增，预制菜迎来了新一波的行情，成了风口上的那头猪。

除了以“贾国龙功夫菜”为代表餐饮模式，预制菜还存在其他几种可能性：

陆正耀的“舌尖英雄”据称已经累计完成了16亿元的融资，并在1个半月时间签约6000家店；

预制菜第一股味知香已经完成了从“经销商”到“加盟商”的渠道调整，T的加盟业务也从2023年的1.5亿，猛增至2023年的3.2亿；

生鲜电商叮咚买菜的预制菜销售已占平台整体GMV的14.9%，仅2023年春节就卖出了300万份预制菜；

淘品牌们融资凶猛，新中式预制菜品牌珍味小梅园已累计完成仅亿元融资，一年实现超过10倍的业务增长。

△预制菜，图片来源：摄图网

不论是以“前置仓、电商”为代表的零售模型，还是以“快餐+便利店”为代表的餐饮模式，预制菜正在不同的渠道内百花齐放，万亿市场引发众多玩家的疯抢。但是回归到生意的本质，有几点我们必须清楚地认识到：

第一，对于消费者来说，预制菜不是刚需，没有主食的预制菜并不是完整的就餐解决方案。

对年轻人来讲，检验幸福的唯一标准是“在家吃饭”，而不是“在家做饭”，我们不能高估了Z时代的年轻人“愿意刷碗”的意愿。

第二，年轻人迟早会明白一点：未来我们在餐厅里大部分吃的都是预制菜。既然都是预制菜，为什么不直接让餐厅帮我加热送过来，非要我自己在家加热、配主食、洗盘子？

所以，我们不能被过年间期间预制菜的爆卖所迷惑，那些基于特定时间点，或者消费升级需求的碎片场景不非主流。餐饮一定是预制菜的主场景，而预制菜的尽头是外卖。

△图片来源：摄图网

第三，不管你乐不乐意接受，在人工、房租和食材成本的重压下，通过预制菜“降本增效”，已经成为全行业的普遍共识，餐饮的“工业化和预制菜化”已经不可逆了。对“锅气和手艺”有执念的人，只能去那些富有烟火气的小店或者米其林餐厅里找寻慰藉了。

和大家分享一个趣事，当天笔者就餐的时候跟邻桌一个带孩子的父亲闲聊几句：

问：为什么来这家吃？

答：这不是西贝开的吗，带孩子吃放心一些。

问：您知道这些都是预制菜吗？

答：无所谓，现在不都是这样吗？

未来贾国龙功夫菜会如何发展，我们不得而知，但上面这番对话似乎可以给出了一些答案。西贝何时才能实现“一顿好饭，随时随地”的愿景，或许只有时间才能给出答案。

36氪首发｜社区快餐连锁「五味小面」获数百万元天使轮融资，亚洲吃面公司投资

文韦雯

编辑彭孝秋

36氪获悉，社区快餐连锁「五味小面」获数百万元天使轮融资，投资方为一埕实业、亚洲吃面公司、信联控股，曼巴资本担任财务顾问。据创始人罗赞介绍，此轮融资将进行店铺扩张、品牌升级及团队建设。

2016年，正值小面创业热，「五味小面」将首家店铺开在了广州江南西，第二家门店开在万胜围，验证了社区小店的单店模型：人均客单价25元，每天能卖200单，一家店铺前期投入30万后，8个月回本。目前，五味小面有近50家门店，35万的注册会员，近30万抖音粉丝，门店主要集中在珠三角地区。从2023年开始，五味小面以每年2~3倍的速度在增长。

五味小面馆

身处卖面条的红海市场，五味小面有着自己的定位，即开在社区，定位于“社区全时段小面馆”。面馆为食客提供重庆小面、现包小笼包、川渝小吃、甜品饮品等多品类、高性价比的产品，满足社区顾客从早餐到夜市的全时段的用餐需求，实现了“一日三餐、尽在五味”的经营理念。

曾在日本留学生活多年的罗赞认为，社区是中国餐饮品牌化的最大市场。而社区餐饮的商业逻辑是，尽可能的满足客户更多的需求，提供极致性价比的产品和服务，从文化上融入社区、服务社区，成为社区的好邻居。中国的经济发展和消费市场变化同日本的发展历程很相似，当下中国也逐渐进入到消费需求升级、但消费力降级的阶段，五味小面要为顾客提供“既有面子又有里子”的消费体验，比如日本的罗森便利店、萨莉亚、优衣库。

社区门店的经营策略上，五味小面采取全时段经营、餐饮零售化、用户运营。全时段经营即24小时经营，罗赞瞄准的是肯德基、麦当劳、全家、7-11。小面既是正餐又是小吃，在全时段经营下，五味小面人均25元，翻台率可高达每天15次。

五味小面馆门店

2023年，五味小面开展了餐饮零售。这里的零售分为两类，一类是即点拿走，一类是电商零售。五味小面相继推出小笼包、串串、锅巴土豆等外带零售化产品，外带包子可以占门店销售额的20%。罗赞认为，餐饮+零售可以提高快餐连锁的抗风险能力。连锁餐饮门店覆盖周围1公里消费者，外卖服务可以覆盖3公里，而电商零售可以覆盖全网消费者。

五味小面的用户人群以20-45岁女性、家庭客、办公人群为主。因此选址方面，五味小面先通过大数据选址系统，定位人群合适的商圈，再通过人流量动线找到合适点位，在该合适点位定点定时预估门店客流量及投资回报率。店铺经营模式方面，五味小面以托管联营为主，投资方出钱，品牌方运营管理，未来将拓展加盟模式。

在五味小面从50家到100家门店的过程中，罗赞认为，组织建设和系统升级是助力五味小面这次发展的重要基础。罗赞回忆，当店铺开到10家左右，五味小面需要外招店长，但是半年后外招的店长全部离职。因此开启了公司化运作，完善公司组织架构、优化标准化体系、搭建人才培训体系Uw小面大学、完善供应链系统等。

五味小面创始团队基于已有认知，从第一家店开始打造自己的标准化体系，讲究精细化运营。日本留学时，罗赞曾在罗森便利店兼职工作，他发现，罗森雇佣的多是兼职，但通过将便利店运营分拆成一条条的标准化流程后，兼职也可以让便利店高效运转。进一步解释，标准化管理可以让管理不依赖人，当人反复重复一项简单的工作，效率自然也大幅提升。

投资观点亚洲吃面公司董事长胡传建：

小老板开了一个小面馆，服务一些过小日子的人，五味小面是在向社会传递这样一种小小的价值和能量。从“五味小面”到“五味小面馆”。社区商业必须拉近人与人之间的情感，从“卖货”到“接人”，从经营产品到经营用户。成为社区的好邻居，这一看似朴实的宏大愿景正好是我对小餐饮的理解。

曼巴资本合伙人王宇焯：

我们非常看好社区餐饮连锁品牌化的趋势，未来几年内将会在主食（面、米、粉、饺）的品类出现万店规模的品牌。五味小面这个年轻具备战斗力的团队抓住了这个机遇，在供应链、产品标准化、品牌塑造等方面都做得很好，通过强大的培训体系，门店精细化运营，人效和坪效均优于同行，同时商业模式上做了创新，“餐饮+零售”创造新的盈利点，目前具备快速复制扩张的可能性，资本价值凸显。