直营店 联营店 加盟店

从直营、加盟、联营到合伙，如何设计合伙模式？

2023年已经到来，连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的管控扩张，到最终的全民合伙时代。

相信大家也听过海尔的这几年的转型，即平台＋合伙人模式，像当年改革开放的农村承包责任制，把员工的活力一下子激活了，这样我们就大大简化了管理，提高公司的业绩，就是把大公司化小，人人都有机会当老板。

所以连锁团长今天跟大家分享的主题是，门店合伙人，如何裂变人才和门店？

分为三个主题：

门店合伙人现在和未来的痛点

门店合伙的三个案例分析

如何打造门店合伙人来解决裂变人才的问题

连锁门店的三个痛点

连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的民营企业，特别明显的三个痛点：

【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店？

【复制人才】如何大批量培养人才，裂变人才？

【业绩增长】门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？

这三个痛点：店、人、业绩，一直困扰着很多连锁企业，那到底如何去解决这些问题呢？

在传统的思维中，我们会想到加强各种管理和请咨询公司进行诊断，这是外企的一般做法，但在中国不一定行得通，因为我们没有从根本去解决问题，尤其是模式的为题，不能从简单的机制去解决。

我们知道传统的连锁企业的门店刚开始是直营门店，因为直营扩张太慢，设计了特许加盟模式，后来发现了加盟管控出现问题后，又兴起了托管和联营的模式，成就了海澜之家和名创优品。

又衍生了门店合伙人的模式，就类似海尔的这种平台＋合伙人的迷失，把品牌企业做成平台的方式，让员工入股成为了合伙人，即把员工变成了加盟商。

也就是说，员工自己管理自己，每个店长都是老板，那他们的责任心会越来越强，这就把老板解放出来。

例如，如图所示

麦当劳和传统的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麦当劳是西方的管理模式，

两个企业差距很远，管理也差得很远，但是管理的结果是一样的。

我们再看一张图：

火车（雇佣）：传统的管理，跑得快全靠火车头带，每个小时只能跑100多公里。

高铁（合伙）：创新的管理，每一节车厢都是动力，轻松可以跑到每小时300多公里，每个人都是动力。

也就是雇佣和合伙的区别。

那什么是门店合伙人呢？【定义】

我们简单用321来定义一下

3出：出资、出心、出力

2分：分担风险、分享成果

1心：一条心共同管理门店

那又为什么采用门店合伙人体系呢？【优势】

对于老板来说：

可以激活人才

可以裂变门店

可以聚合资源

可以简化管理

可以解放自己

对于人才来说：

相对于做职业经理人，钱更多、权更多、名更好。

相对于创业来说，起点更高、风险更低、成功率更高。

接下来为大家分享四个案例，从合伙机制去分析

一个是喜家德水饺358合伙人模式

一个是理疗养生馆的532合伙人模式

一个是教育行业的分享合伙人模式

最后一个是母婴行业有加盟商转换为合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水饺，从小品类的水饺迅速杀出一条血路，扩张几百家门店，而且90%的门店都是盈利的，扩张和发展非常的良性。

做餐饮的大部分都听过他的核心模式就是358合伙人的模式。

如图所示：

我们简单来分析一下358：

喜家德358-20模式

“3”就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股（身股）收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

“5”就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，在开新店时可以在新店“投资入股8%”。

另外还有“20”，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20%”的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间利益无关，沟通成本极低。

这样一看，感觉好像没什么特别奥妙之处，其实内部产生的价值非常之大，他推动了很多人愿意培养店长，就是打破了师傅带徒弟就会饿死师傅的传统，因为师傅和徒弟没有利益关系。

这个358模式就是解决这个问题。

一般我们餐饮门店的店长年收入是10-20万，因此老板都想控制成本，因此优秀的店长很难找到，但是喜家德的店长可以是100万每年，因为喜家德的店长除了工资外，还有分工和裂变的收入。

我们来思考一下，假如一个优秀的区域经理，他管理30多家门店，一家门店中他有8%的股权，他一年可以收入4万，这样子30家门店就有120万的收入（不算其他门店的支出。）

100多万完全是来自于分工机制，但是传统的模式中这100多万给谁？

是给加盟商，加盟商来投资开店，最终分红也是给加盟商。而358模式是把员工变成了加盟商。

借用喜家德的高总说，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。对的，所谓肥水不流外人田。

案例二：理疗养生馆的532门店合伙人模式

如图所示

其实也是很简单，门店员工股权占比50%，事业合伙人（投资方和业务方）占比30%，总部高层占比20%。

这家理疗企业达成了理性生长，既保证了门店员工的收入又可以有其他分红，以及外部的投资方可以整合更多的客户一起，最后又可以调动高层的积极性。

除了这个532合伙人体系外，还可以采取店长竞聘制、店长合伙制、积分入股制的多种配套方式。

案例三：教育培训的分校合伙人体系

这个教育培训的一家公司，是做线下教育培训的，全国性连锁200多家，目前就是想继续快速扩张，开更多的分校。

他有两个方向：

一个是怎么把老校区业绩不好的老校区给他迅速予以提升，

一个是把新校区开的更多，

那我们就采取了这种这个叫分校长合伙那个体系，以校长为中心变成校长合伙的一个团队，那针对老校区就提升了业绩，那我们采取了合伙的这个模式，比如说可以考可以做的是业绩对赌啊，增量分红了，校长负责制，还有个达标回购这个门店。

业绩在三年内，你如果达标，公司以了七倍的价格会回购你的股权。

对新校区，我们可以采取校长竞聘制，领投跟投制等，激活老校长去开拓新版图。

案例四：母婴连锁：加盟店变合伙店

基本的策略是把加盟店变成联营店，再变成合伙店。

所谓的联营店，就是我们派出店长和加盟店一起经营，但最后我们把所有加盟店的股权给收回来，卖给我们的员工，就是卖店的模式。

那除了这个计划之外，这是个很庞大的计划，要做几家店之外，那我们还做城市合伙人计划，就是把一个城市承包给公司的高管去发展。

公司常见的方法是采取对组织，比如说要改善这个区域，或者一个省的这个整体的业绩，可能计划总要投资1000万，那公司投入700万，个人投入300万，我们才以对赌，如果只要有利润，我们五五开，投资是七三开，钱不够，公司可以借给你。

这样我们又吸引了大量的这个优秀的这个人才到公司来参与公司的这种城市合伙人计划，其实无论是公司和个人都划算，公司提供平台机会，让合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我讲的四个相对典型的案例给大家分享。

我们来做一个简单的：

常见的5大合伙人模式，如下：

门店合伙人的示意图（附录）

好了，今天就分享到这了

感谢大家的阅读。

自营门店业绩增长缓慢，瑞幸变得更依赖加盟商

记者赵晓娟

编辑牙韩翔

11月22日晚，瑞幸咖啡披露三季度业绩报告。三季度总净收入达到38.946亿元人民币，同比增长65.7%。美国会计准则（GAAP）下营业利润为5.853亿元，营业利润率达到15.0%。门店数量上，三季度瑞幸净新开门店651家，门店总数达到7846家，其中自营门店5373家。

整个三季度，瑞幸的净收入、门店数量均达到新高。瑞幸重点强调，营业利润首次突破双位数，但这其中来自加盟店的贡献越来越大。

具体来看，瑞幸自营门店的收入为27.614亿元，比2023年同期的17.497亿元增长了53.9%。而加盟店的收入为8.991亿元，是2023年同期的2倍之多。

这意味着加盟店给瑞幸带来的收入增长更快。

过去一年，瑞幸加盟店的数字以每季度净增200多家的速度递增，到第三季度达到2473家，占瑞幸门店总数7846家的31.5%。

瑞幸咖啡董事长、CEO郭谨一在业绩说明会上进一步披露了净增651家门店的具体构成，其中自营门店405家，主要集中在一、二线城市；联营门店（加盟店）246家，主要覆盖低线城市。

也就是说，加盟店在低线城市成为瑞幸咖啡主要展店模式，而且，瑞幸可观的净利润率还让其对加盟者对筛选越来越严格。

此前一名来自山东的瑞幸咖啡加盟者告诉界面新闻，自今年瑞幸的加盟以来审核变慢、选址要求更严，且资金要求量还在增加。按照瑞幸现有的加盟申请系统，一二线城市、省会城市以及重要的三线城市，基本都不接受加盟。即便如此，加盟者在提交加盟申请时也会参照星巴克在当地市场的情况，如果当地没有星巴克，会给瑞幸寻求最好的点位。

对于加盟店的扩张规划，郭谨一仅称，瑞幸将在今年12月放开新一轮下沉市场联营合伙人名额，他没有给出具体的数量指标。

相比之下，自营门店的同店销售额出现持续下滑的迹象。

第三季度自营门店的同店销售额增长了19.4%，而2023年同期为75.8%。对比2023年的4个季度，瑞幸该数据保持在70%以上，2023四季度开始至2023年的二季度自营门店同店销售增长则保持在40%。

本季度自营门店的同店增长水平为最近两年新低。

瑞幸咖啡CFO安静在业绩会上表示，相比过去6个季度，瑞幸自营门店的同店销售增长趋于平稳，并且这一趋势有望持续，她没有给出同店销售增长下滑的原因，但她强调，瑞幸单店销售的驱动因素之一是持续推出爆品且现有畅销产品销量不断提升。例如第三季度瑞幸推出的青森苹果丝绒拿铁，上市后第一周售出了220万杯。

自2023年以来，瑞幸采用高SKU数、持续推新重点做爆（款）的产品策略，持续拉升业绩，同店增长也处于高位水平，并在2023年4月完成债务重组。

而同店销售增长未来趋缓，上海市食品协会咖啡专业委员会主任、上海啡越投资管理有限公司董事长王振东向界面新闻分析，主要是疫情导致部分门店频繁关闭，这属于行业共性因素。

瑞幸在财报中也提及，疫情导致部分门店临时性关闭的影响仍然是未来的风险，例如瑞幸在2023年7月和8月平均每天关店约108家，在2023年9月和10月平均每天关闭约330家店。截至本次业绩发布之日，2023年11月平均每天关闭门店的数量约为500家，在未来几个月内，这个数字可能会进一步增加。

不过，王振东表示，和强调第三空间的咖啡店相比，瑞幸的小店模式在一定程度上吃了疫情红利，未来该是否可以持续高速发展还是要等封控解除后再观察。

尽管郭谨一声称中国的咖啡市场是有着极高潜力的增量市场，但咖啡行业的竞争还在加剧，除了星巴克要加快开店的节奏之外，一二线城市的M、Ti都处于快速开店的“圈地模式”，而在一二线城市之外，主打低线城市的幸运咖、靠加盟疯狂扩张的NOWWA挪瓦咖啡也都是咖啡赛道的搅局者。

什么叫门店交叉入股？拒绝总部和加盟商的博弈

加盟商和总部是天生的博弈关系，如何增加加盟商的粘性本身就是值得思考的话题。

加盟商与总部各有不满，例如：

加盟商的烦恼：门店除了盈利缓慢，还会遇到总部各种罚款，包括区域经理等总部人员的挑剔，员工培训很累，流动性大。

总部的烦恼：加盟商私自采购，投入众多培训给加盟商赋能，运营成本高还吃力不讨好，推出了营销活动，但是加盟商不积极参与。

所以这对天生的博弈关系，是永远存在问题，所以要抓主要矛盾。

这个世界永远是“二八定律”，但是在公司却是“271法则”，不管一家连锁企业有多少门店，总体上加盟商都符合这样的分布：

20%是优秀加盟商，70%是中间型的，剩下的10%业绩不佳，认知差也不努力，配合度也很低。

所以总部要把精力放在20%优秀加盟商身上，那如何提高加盟商的粘性？

粘性的背后，就是双方要发生关系，而且是长期的关系，例如：

第一种：加盟前的加盟设计，要收取管理费，例如营业额的4-7%，这样倒逼总部和加盟商发生关系。

第二种：加盟中的标准化体系输出，和营销支持，这些活动赋能给加盟商是可以实实在在赚钱。

第三种：机制绑定，例如总部和加盟商互相交叉入股，或者联营模式，又或者总部当顾问，帮加盟商设计门店合伙等等

第四种：建立加盟商委员会，例如鲜丰水果、探鱼、庆丰包子就是组建加盟商委员会，这样就可以听到大部分加盟商的心声，反馈给总部，形成良好的沟通机制。

第五种：加盟商的晋升规划，例如要一开始就设定好加盟商的晋升通道，一开始是单店加盟，可以升为多店加盟，在者就是区域加盟，再晋升省级代理，或者成为总部股东等等，让加盟商有品牌认同感。

那今天，主要讲解的是，第三种，机制绑定——总部和加盟商交叉入股，那我们还是老规则，三个话题：

1-什么是交叉入股？

2-为什么做交叉入股？

3-怎么做交叉入股？

交叉入股是指总部和加盟商交叉持股，例如总部入股加盟商的门店，加盟商的资金入股直营门店，或者总部用直营店的股权置换加盟商的加盟店股权等等。

很明显是增加和加盟商的粘性，其次是通过机制绑定，以后就是一家人了，让加盟商更有安全感。

当然，总部入股不一定是用钱，可以多种形式，例如：

品牌、加盟费入股设备、货品入股用现金、门店股权入股等等

举例，总部用直营门店的股权置换加盟商门店的股权，置换比例为1:2，如下图所示，5家直营店各出让2%的股权，共计10%，置换到加盟商门店的20%。

当然这是一种，对于总部来说，可以把有价值的产品，设备费用明细的内容进行一定的估值作为新店的投资，那么对于加盟商来说，降低开店前期的资金投入。

因为本应该交给总部的加盟金变成总部的投资，本应该在总部购买的设备，货品也变成了总部的投资，总部有了加盟店的股权，总部也更用心，加盟商也更放心。

那总部怎么赚钱，很明显：

1-股权溢价产生收益，例如上述的置换比例1：2

2-设备、产品、加盟金入股的收益

3-长期的管理费收益

4-门店规模大的供应链收益

回顾本文，总部和加盟商天生存在博弈，都有各自的烦恼，所以如何建立两者的关系，增加互动和粘性：

1-加盟前的模式设计

2-标准化输出和各种支持

3-加盟后的机制绑定

4-建立加盟商委员会

5-打通加盟商的晋升通道

本文着重讲解了机制绑定的交叉入股，总部多种方式入股加盟店，或者置换门店股权，让加盟商更放心，让总部更贴心。

希望对你有所启发