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杨国福冲刺上市，我发现了它和多个热门品牌的共同点
36氪首发｜新消费、新人群，跨国餐饮网红店的生意经，「王辣辣酸辣粉」获千万元Pre-A轮融资
宿命论：海底捞的服务与巴奴的产品主义（一）

杨国福冲刺上市，我发现了它和多个热门品牌的共同点

所有行业都值得重做一遍。如何“重做”？一是选品类；二是创新；三是变革。

道哥王新磊文

10月下旬，上海杨国福企业管理（集团）股份有限公司（以下简称“杨国福麻辣烫”）首次公开发行境外上市外资股的相关申请报告，获中国证监会批复。

这意味着杨国福麻辣烫重新递表后，或很快在港交所进行上市聆讯，冲击“麻辣烫第一股”。

我把杨国福和霸蛮、周师兄、酒拾烤肉、五爷拌面、和府捞面、陈香贵等9个热门品牌放在一起进行了梳理，来聊聊“品类重做”这个事儿。

虽然品类不同，但可以找到以下几个共同点。

“重做”大品类

所有行业都值得重做一遍。但是，怎么重做呢？一定要选择大品类。

比如沙拉，曾经火过一段，但是现在基本已经冷淡了。为什么？就是这个品类消费者的基数太小。记住，大品类才出大品牌。

梳理了杨国福、和府捞面、周师兄火锅、五爷拌面、马记永等9个热门品牌，我发现第一个共同点：品类要大，玩家要LOW。

——品类要大。品类够大意味着竞争者就多，多就乱。最终往往是“有品类，无品牌”。而你把门头做得漂亮一点，就能鹤立鸡群。

——玩家要LOW。而LOW就是痛点，稍微做一些创新，就是差异化竞争。

比如杨国福之于麻辣烫。

麻辣烫平价实惠，且风味足、有口味粘性，是兼具大空间、高标准化程度的千亿级中式快餐赛道。据NCBD数据，2023年我国麻辣烫市场规模约为1205亿元，同比上升11.27%。

麻辣烫行业具备大空间、高标准化特征，容易诞生连锁品牌。但是在杨国福和张亮成为麻辣烫双巨头之前，这个国民小吃一直处于“有品类无品牌”状体。

2003年，哈尔滨人杨国福发现，哈尔滨路边摊生意最好的是一家四川麻辣烫店，经常有人排队来吃。

他跟着妻子去尝了下，确实好吃。但是，他也发现了一个问题，就是四川麻辣烫对东北人的胃来说还是太辣了。杨国福灵机一动，能不能做一碗不辣的麻辣烫？

不辣的麻辣烫？直接将麻辣烫改成“麻烫”？谁也没想到，这个大胆的想法也就成了他未来风生水起的事业。

他开始改良汤底，做出独具特色、更能符合大众口味的底料，做出可以喝汤的麻辣烫。为此，杨国福租了一间地下室亲自研制汤底。

他从买香辛料放锅里炒，尝试过用豆瓣酱研制底料，但效果都不理想，几经折腾最终杨国福用骨头熬制的高汤做底料，加入数十种香料，再浇入牛奶和冰糖一起煮，独特的配方深得用户芳心，一售卖立马爆火。

杨国福对此非常自豪：“可以喝汤的麻辣烫，是从我们这儿开始的。”

第一家杨国福麻辣烫

2003年，在哈尔滨永和街，杨国福麻辣烫的雏形——杨记麻辣烫的第一家门店终于正式开业。由于生意火爆很多亲戚朋友纷纷加盟，在哈尔滨周围很快开出几十家，慢慢就形成后来杨国福的加盟形式，店型也愈发多样化。

比如兰州拉面，它和沙县小吃、黄焖鸡米饭并称中国小吃三巨头。兰州拉面遍布全国，门店数量直逼沙县的小吃。

但是，兰州拉面整体仍然缺少品牌化。每家店都是一个家庭作坊，“男人拉面、女人跑堂”，经营模式较为原始。

既使市场急剧变化，这些经营者受制于认知和能力局限，一直没有在门店管理和品牌化上进行升级。包括兰州牛肉面比较大的品牌“东方宫”，仍然拘泥于传统而无法出新。

事实上，这不仅是兰州拉面的瓶颈，整个面食品类都处于“有品类，无品牌”；或者“有品牌，无创新”。而这就给“后来者”留下了巨大的创新空间。

从消费者视角看陈香贵和马记永，第一个亮点就是品牌形象，亮。

陈香贵和马记永这些新品牌，在装修、明档、营销、动线等场景体验上都已经颠覆了传统兰州拉面店脏乱差、价格低、无服务的街边店形象。

从消费者视角看陈香贵和马记永，第二个亮点就是门店环境，雅。

马记永200平左右的门店，店面是日式拉面馆装修风，以靛蓝和浅木色为主，整体风格简约透亮宽敞时尚。

餐具抛弃了中餐厅惯用的不锈钢和塑料托盘，保留了传统拉面的青花瓷器大碗，搭配的是精致的木托盘，颠覆了消费者对传统兰州拉面的固化认知。

（道哥拍摄于上海虹桥天地）

从消费者视角看陈香贵和马记永，第三个亮点就是产品打好组合牌。

产品线兼顾消费者有吃有喝的需求，同时引入强记忆点的产品。比如马记永除了保留经典产品牛肉拉面外，还加入了烤串、凉菜、肉夹馍、鸡蛋醪糟、甜胚子等西北特色美食，口味更加“清口”，主推“拉面+羊肉小串”的套餐组合。

同样用这个角度看五爷拌面、和府捞面和周师兄火锅，都清晰看到这个逻辑。

所以，综合上述9个品牌“重做”的方法，基本上就是：要么找爆品；要么打品牌；要么做服务。但是，根本的竞争核心，却是运营能力。

用创新实现差异化竞争

既然是“重做”，就要针对行业的痛点发力。

经过对这几个品牌的持续追踪观察，我梳理出他们的创新力和变革力。

我理解的创新力，就是寻求量变的行为。比如定位就是创新力而不是变革力。因为聚焦的极致爆品，以前就有。

变革力不同，它在这个行业是没有出现过的，并且是借助了科技的力量，改变了原有的关系结构、组织结构，以及经营方式。

创新力，我列出了3个品牌。由于这3个品牌具有较高知名度，我简单出了他们的创新维度。以后有机会再展开。

上图是和府捞面的动线设计，堪称行业典范。

和府捞面有四大创新：

1、场景创新：用书房创造独特环境；

2、产品创新：打破品类界限，引入天妇罗等小吃；

3、动线创新：先自选、再结帐，创造更多需求。

4、科技加持：消费者持卡自由选座，送餐准确到达餐桌。

（道哥拍摄于上海虹桥天地）

马记永的三大创新：

1、品牌创新：靛蓝颠覆了兰州牛肉面的形象。

2、场景创新：大胆借鉴日式拉面馆装修风格，让环境更舒服。

3、管理创新：科技加持+精细化管理，自助点餐一看就懂，无须服务员参与。

周师兄的创新在于：

1、品牌创新：通过差异化定位，建立品牌认知。

2、产品创新：每月更新10余道菜，形成一帅十二将的产品结构。

3、服务创新：首推消费投诉有奖制度，让消费者来给门店“纠错”。

4、场景创新：尝试多种不同风格的门店场景。

2023年初，杨国福本人曾公开表示，希望学习星巴克文化、星巴克会员体系和星巴克的多元化，让麻辣烫成为身份、时尚的象征。

9月初，杨国福集团在上海开出新品牌——吗啦吗啦（M）泰式麻辣烫（更多详情：杨国福开出泰式麻辣烫新品牌，这个品类迎来“新变种”？）。

众所周知，杨国福一直以“可以喝汤的”北派麻辣烫著称，但新品牌则主打泰式麻辣烫口味。

汤底有招牌泰上头冬阳功汤、泰鲜美花胶鸡汤、泰魔幻辣咖喱汤、泰胃你心酸罗勒酸汤等，在谐音梗中可以感受到浓浓的泰国味儿。小料台上也相应增加了甜辣酱、花生酱、青柠酱、泰国香菜等总计12款小料和调味品。

新品牌运用鲜亮的绿色、橙色、黄色为主色调，有着椰树、大象等泰国元素的霓虹灯牌，以及身穿花衬衣、头戴草帽的服务员……

值得注意的是，杨国福还在IPO招股书中写道——未来将扩充品牌组合，计划在麻辣烫赛道打造副线品牌、在新市场建立新品牌或者与其他品牌打造联名品牌。

变革力是换玩法，换赛道

创新力是量变，变革力是质变。和创新力不同，变革力是换玩法，换赛道。

代表品牌是霸蛮。

比如霸蛮就探索出了“无界限餐饮”。

伏牛堂在2023年更名为霸蛮之后，走上了“餐饮+新零售”的路子。转型后，“霸蛮”已经不单单是一个连锁快餐品牌，而是一家“餐饮+零售”双核驱动的企业。

后来，霸蛮将渠道拓展至线上、线下相融合，逐步形成当前集“AI大数据+线上电商新零售+外卖O2O+线下连锁体验店”四位一体的餐饮新零售模式，这也是促成霸蛮当今江湖地位的基石。

同样，道哥对“五爷拌面”的理解和认知也可能和别人不同。

我认为，五爷拌面真正的竞争力不是定位和战略，而是来数字化、外卖趋势和系统管理能力三者组成的合力。

比如，五爷拌面提出了“0加盟费”。做餐饮的朋友们都知道，为了管控加盟商，需要收加盟，收保证金，需要督导。否则，加盟商容易失控。

但是，五爷拌面不一样啊，老板的认知就赋予了企业独特的基因。

孙雷非餐饮行业出身。在创立五爷拌面之前，孙雷身上的标签是IT男、互联网人。并且做到了上市公司高管的位置。

你看他拿到融资之后做的啥？人家把钱用在了强化供应链体系并打造自有工厂、信息化智能系统升级、打造国内顶级运营团队、加快拓展全国门店网络。

再回到对加盟商如何管控这个话题上。五爷拌面是用互联网的技术——管理系统来管控、并且赋能加盟商。

——系统控制：用一套专业多维的信息化管理和监控评估体系，对加盟商物流、信息流和资金流的强把控，以及对门店的标准化赋能管理。

——系统管理：“五爷拌面”所有的门店均使用统一的管控系统，比如供应链系统、后台管理系统、订货系统，以及全程冷链物流配送体系等。

你再看五爷拌面自己的公司，也非常不同。五爷拌面公司总部下设了十中心一学院。

“十中心”是指：运营中心、监察中心、拓展中心、研发中心、科技信息中心、财务审计中心、人力行政中心、品牌营销中心、供应链管理中心、建店中心。“一学院”是指：五爷商学院。

看到这里，我想你会重新理解五爷拌面。也会更理解“变革力”这三个字。所以，当朋友问我：如何看五爷拌面的定位、战略和发展时，我给出了5点看法：

1、拌面不是什么品类，关键解决了刚需。17—25元之间的客单价，是硬需求。

目前来说，已经势不可挡了。将近1200家门店的规模，完全可以教育市场。

2、从供应链来说，五爷拌面是从哈尔滨一路南下，一步一步走出来的。先是黑龙江、吉林；再就沈阳；然后是山东、河北，一步一个脚印。

3、核心竞争力，是“重做”传统品牌。菜系已死，美食永恒。

4、非餐饮的玩法，引入了互联网和IT经验，用管理软件“管控”加盟商。就像现在手机可以定位人们的任何行动轨迹一样，用管理系统监控、赋能加盟店，这样，加盟商不会失控。

5、利用了大趋势：外卖。为了解决外卖，对产品进行了高度标准化，一是保证品质，二是提升效率，三是降低成本。

我认为五爷拌面不是定位定出来的，是重做了传统品牌，并且新玩法。

而张拉拉、陈香贵、马记永和和府捞面，都是在上海跑出来的。他们共同的玩法就是创新、变革。传统品类，潮流打法。

36氪首发｜新消费、新人群，跨国餐饮网红店的生意经，「王辣辣酸辣粉」获千万元Pre-A轮融资

女生馋嘴、火辣的性格，和酸辣粉是不是很搭？女生们变得更美了，但酸辣粉在大多数人的印象里，还停留在学校门口的街边小店吧，而且食品安全、餐饮环境和颜值还都不太在线。

36氪获悉，近日新消费品品牌「王辣辣酸辣粉」完成千万元P-A轮融资，资方为挑战者资本、安赐资本，本轮融资将用于店面扩张、线上线下供应链完善及品牌传播。

在王辣辣酸辣粉的经营中，我们发现，有这么几点特别之处：

1、它从海外景区网红店起家，回国后走向社区、商圈店依然有生命力。

2、在口味正宗的基础上，做小吃店的升级。

3、先线下、后线上，以“女性成长”为品牌文化内核。

2015年王辣辣先在泰国开始做线下店，次年回国开店。2017年开始做线上电商销售，以微信社群电商为主。

至今在泰国普吉海滩、芭东海滩的游客打卡胜地有2家网红店，综合日均消费300人次，客单价在35元左右。店铺设计为当地传统的古兰纳风格，方便游客拍照、传播，形成品牌传播和声量。据创始人CEO王曼娜介绍，泰国的人工成本较低，净利润50%左右。

国内目前在北京合生汇、悠唐购物中心、和百子湾有商圈、社区店3家，面积在50-120平米，综合日均消费700人次，客单价30元左右，客单价相同，但人工、租金成本更高，利润率则在30%左右（以此推算，单店月盈利达数万元）。

小吃是个大赛道，它在所有品类门店数中排第一，占餐饮门店总数的1/3。其进入门槛较低、刚需特征明显，但同时意味着竞争压力极大。在餐饮业结构过剩的市场化环境下，餐饮业以每年70%的比例洗牌。但王辣辣却能从海外稳步扩张到国内，有哪些经验？

创业早期，王曼娜在供应链和标准化上做了不少功夫。

为了保证口感一致，在产品标准化上，王辣辣酸辣粉做了「真空速食包统一配比」，门店稍作加热处理，配以当地采购的生鲜食材便可上桌。

据王曼娜介绍，王辣辣的调味料包由三十多味香料熬制，配方采购自重庆老师傅的百年火锅底料配方；粉条为鲜粉条（湿粉）真空包装；大多数竞品配的黄豆为普通包装的炒制干黄豆，王辣辣则用了10真空包装的油炸黄豆；还配有新鲜的真空包装肉末。

在门店标准化上，显性来看，王辣辣在品牌VI、店面形象上做了传统街边店的升级。隐性方面，它采购了SS系统，做管理流程、采购流程及门店服务、运营的SOP。

从餐品到场景，满足个性化消费。除了经典口味，王辣辣还开发出了肥肠、骨汤、还有冬阴功等口味的浇头。不同场景，门店的餐品组合也不同，王辣辣研发了上百个SKU，各个门店挑选上架20多个SKU，比如景区、商圈店配有饮料、炸串，社区店则配有烧饼等。

王辣辣的社群也在店铺扩张中起到了很大的作用。据了解，其泰国的第二家店就来自微信群的一次众筹。王辣辣现有100多个粉丝群，总量有1万多人。

据王曼娜介绍，这批王辣辣酸辣粉的死忠粉，大多为20-30岁的女性，有不少是年收入过亿的网红、微商。她们独立、火辣、有强烈的自我实现欲望。公司极少在群里发酸辣粉相关的内容，而是做女性成长、创业、变美相关的分享活动。

根据中国饭店协会的调查，有94.7%的消费者会为了某个特定的产品或口味去一家餐厅消费。如此王辣辣突出单款爆品的策略，有助于提高复购率。而酸辣粉的口味本来就有攻击性，容易形成强烈的味觉记忆——这和“当代女性的自我实现意识”有强关联。

从一碗酸辣粉起步，把品牌文化落在女性成长，这是王辣辣比较特别的一点。

王辣辣粉丝群「少女粉丝天团」前排右起第三位为王曼娜

目前王辣辣电商起步刚三个月，出货量在百万元／月、复购率达40%。两款颜值派产品售价18元、28元，销售渠道主要是微信群分销。规划中，除了推动电商，2023年王辣辣预计再开10家直营店，100家加盟店，国内和海外同期放开加盟业务，海外店将主要集中在北美和东南亚的热门景区，国内店将主要集中在商圈、步行街和社区。

据统计，2017年我国20-35岁的消费者贡献了74%的餐饮消费。据餐饮老板内参预测，未来数年，面向年轻客群的消费升级，依然是维持上行商业收益的关键现金流，时尚、健康、品质将直接带动单次消费容量。

国内类似定位的餐饮品牌还有伏牛堂、西少爷等。伏牛堂定位于日常餐食，相对于小吃拉高了有效营业时间和客单价；西少爷则专注于肉夹馍，同样有爆款小吃的属性，据此前数据，通过外卖其月坪效保持在6000—8000元之间。对比起来，王辣辣的线上线下渠道、产品策略以及运营效率还有待提高。

王辣辣团队现有70余人，创始人CEO王曼娜有数年媒体从业经历，有品牌策划及电商创业经历。

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注：我是36氪茉小莉，交流可加微信S-Li，劳请备注姓名、公司、职位。

宿命论：海底捞的服务与巴奴的产品主义（一）

每个男的在岁月里都存在对两个女人的幻想，一个清纯，一个风骚。当然，这得是两个女人，而不是一个女人的结合，虽然有人的确能把这两者结合得很好，但关键是，她还是一个人，而男人总是希望什么都有两个。

——韩寒《他的国》

同理，每个人对吃火锅的诉求也至少有两个幻想，一是产品好，一是服务好，但就人的心智容量有限的缘故，往往在品牌营销时，要么说服务好，要么说产品好，不会同时打2个点，就算你能结合得很好，但通常买你就因为一个点。

（原理解释如下：一个产品可能有10几个特点，3-5个卖点，但潜在消费者愿意付钱的，往往是冲某一个点。比如田老师红烧肉，广告通常是为和潜在消费者沟通的，老顾客可能知道田老师除了红烧外也有别的，也会点别的，但它却永远不可能写一串品类出来，因为它要用田老师的红烧肉最正宗这点拉你进店，你变成老顾客后，也自然会买点别的。）

说的是，市场的二元法则。比如说：饮料业的可口可乐与百事可乐，胶卷业的柯达与富士，牙膏行业是高露洁与佳洁士，电商的阿里与京东。也如火锅业的海底捞与巴奴毛肚火锅。

海底捞上市了，市值稳定在1000亿港元左右。也刺激火锅行业的后起之秀巴奴毛肚火锅，这位小弟一直视老大哥为学习对象，不论是过往的恩怨情仇，还是未来的激烈决逐，这对宿敌都会在中国商业史上留下浓墨重彩的一笔。

有人可能连巴奴都没听过，有人听过可能会说巴奴不足与海底捞共论天下，但相信《海底捞的服务与巴奴的产品主义》这系列文章会让你有不一样的启发与思考。

本系列文章会涉及以下内容：

1、海底捞的成功之道——信念营销。

2、张勇的性格与海底捞的DNA。

3、巴奴战略定位的另辟蹊径。

4、巴奴战略定位的运营配称方法——巴奴的战略决策。

5、海底捞之忧与巴奴弯道超车的唯一机会。

6、学商业案例我们也学不会，那为什么还要学？

7、从杨小丽的成功看普通人的奋斗。

8、本系列所用的商业分析逻辑框架——重新思考商业案例学习的价值。

9、为什么这系列文章不可能成为10w+？——拆解那些10w+的爆文的背后逻辑。

本文会谈及前4部分内容。

一、海底捞的信念营销

从一个只有4张桌子的小火锅店，到封神资本市场，真的只是因为我们所看到的“变态”服务？

万物皆有因，只是我们通常会犯一个叫归因谬误的错误。

比如：恒大冰泉没做好？定价过高；加多宝一定能打败王老吉？因为配方正宗；咪蒙公众号写得好？不过赶上了红利……海底捞为啥成功？服务好。

没错，服务是好，比如：

北京三店客户经理吴功琼，发现一个顾客从吧台经过时不小心把脚崴了，她马上找来凳子，让客人坐下，并找来白酒用火烧着了，用手沾着酒给客人揉脚，客人很感动。西安四店门迎哥王英，发现一家客人等座时小孩闹着不吃火锅，要吃馄饨，就主动跑到外面买来一碗馄饨，送给小孩吃，小孩吃完还要吃火锅，结果全家大喜。焦作店一位老爷爷腿脚不灵活，吃完火锅想去厕所，门迎赵明星和保安梅伟把老爷爷背到洗手间。老爷爷回到包间后，告诉他儿子和媳妇，你们以后要吃火锅不许到别的店。这些细节确实令人感动，常人一般大都会为这样的服务而买单。但有没有想过一个问题：这些服务员的行为是一般人能做得来的吗？

这种可以先当孙子后当爷的心态根本就不是常人具备的，包括农村娃。

可偏偏海底捞的员工做到了，而且是基本所有员工都做到了，95%以上不是因为制度或考核而流于形式，而是因为发自内心的接受这样“变态”地「为客户服务」。

可能张勇也没想到，他有这么大的能量做到这点，这就是天赋吧。其实这是一次对内的信念营销，我们看看张勇都做了哪些事：

（1）找对的人

找那种农村来的、家庭条件差的、能吃苦的、知道报恩的，为什么？

海底捞的工作繁重，耗体力，同时要保持良好的心态，这其实相当不容易。

海底捞选人有3条原则：诚实肯干；会动脑，要能发现顾客的潜在需求；不能赌博，还要孝顺。赌博之人喜欢走捷径，不孝顺的人不可能与人为善，不太可能干好这些苦活、累活。

这几件原则虽然简单，却充满了经营的智慧。

农村人来了城里其实就奔两点：

一是有饭吃，还能存点钱；二是极度渴望获得尊严，他们通常非常敏感，也很自卑，同时也容易发生斗争，产生悲剧。张勇也对症下药，简单却有效，主要有舍得给钱与文化建设2个手段。

（2）舍得给钱

对比同行，除了工资高一些外，海底捞服务员穿的是100多元的工服，鞋子也是名牌运动鞋，员工宿舍距离门店20分钟以内路程，宿舍也有专人打扫卫生，换洗被单，可以免费上网、看电视，某些区域也建立寄宿学校，供员工子女上学。同时，领班及以上干部员工的父母，每月可以收到公司发放的几百元的补助。

除了苦点累点，海底捞的福利还是非常良心的。

（3）文化建设

除了吃好住好这些物质保障外，同时也塑造了充满爱的文化，和给予一定权力的精神尊重。“家人文化”、“信任与授权”、“靠双手改变命运”、“公平晋升”是海底捞人文化建设里最重要的几点。

一个员工曾回忆：

记得我有一次生病，病得说不出话来。彭妈半夜知道后，硬把我带去看医生。医生说再晚来一会儿，后果不堪设想。医院让住院，彭妈看我有些犹豫就马上说，小李别担心，天塌下了有店里呢。农村娃不容易，我知道你在想什么，住院押金我都交好了，你好好养病吧。

职业经理人从店长到副总均有3万元到100万元的签字权，而对一线员工，只要员工认为可以给客户加一个菜，甚至免一餐，他们就可以这样做。

这在企业里是罕见的。

海底捞的干部必须从一线服务员做起来，这似乎都成了海底捞为业内树立的标准了。给员工的感受就是公平，靠本事吃饭，而不是走关系，而张勇本人也开除了几位能力不足的亲戚，人都很在乎公平性，尤其是在农村，往往会因为同一阶层的不公平待遇而造反。

而在海底捞，每个人都秉承“靠双手改变命运”的价值观，大家也坚信这点，有那么点拜了张勇这位“梁山”的大哥一样，相信大哥是公平的。

（4）亲情管理

情感管理是最古老的一个手段，但被张勇用得炉火纯青，主要表现在3方面：

1）在海底捞内部会制造家的氛围

一个员工说：“最难忘的是那天早上，我正在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着谢张华端着果盘出现了，我当时就哭了。谢张华抱着我，祝我生日快乐，还管我叫‘妈妈’。此时，我真切地感到家的存在。我爱你，我的家海底捞，我爱你，我的女儿，小谢。”

一个局外人有可能觉得假，但你想想一个异乡人，身处这样的环境，加上服务行业女人居多，都挺感性的，其实很容易被这样的氛围而感动。

2）给员工父母的好处，给足父母面子

海底捞有个女孩子这样说道：“海底捞给了我尽孝的机会，海底捞每年都组织优秀员工的家长去海南旅游。今年公司通知我，这次名额是我的！我马上给老爸去了电话，电话那边一直嘟嘟的，我的心都快跳出来了，老爸你怎么还不接电话呀？喂？听到老爸的声音，我的眼泪不听话地往下流。爸，你听我说，我们公司安排优秀员工家长到海南旅游，也有你们。你和妈妈一起去吧！刚开始爸爸不同意，怕花我的钱，我说是公司报销。”

你说这女孩儿要离开海底捞，她爹妈会不会都骂她没良心？

3）海底捞给离职员工的嫁妆。

在海底捞干过店长1年以上的，给8万元；小区经理给20万；大区经理给一个店，值800多万。

这些举动，对一般农村父母来讲，不可能不在村里口口相传，四处为海底捞宣传，一来安其子女的心，二来输送更多潜在员工到海底捞工作。

我一直说，海底捞真正的客户是一线员工。

对于餐饮这种大众、高频、刚需的行业，人人都是用户，从根本上讲，只要店开起来后，有了基础顾客后，就靠良好的口碑，而口碑产生的唯一原因是：产品、体验或服务超预期。

张勇靠摸爬滚打，找到了口碑产生的差异化战略：变态服务。

而这些变态服务硬是靠着张勇带着这些出身农村的孩子做到了，这些农村孩子也从迷茫中也开始找到了自己的方向，开始有了梦想、上进心……

从这点来讲，张勇是在行善。这一切这都是因为张勇这个人，这个人的性格与天赋。

二、张勇的性格与海底捞的DNA

事实上，很多火锅店都在学海底捞的诸多细节，但均无功而返。

《海底捞你学不会》，学不走的其实是张勇的性格。而他的性格的意深深地烙进了海底捞这个形，从而也就形成了海底捞的DNA。

他同马云一样，拥有现实扭曲力，而海底捞只是一个载体，一个大熔炉，让行行色色的农村孩子在这个现实扭曲场，变得可能第一次拥有了……一个叫「梦想」的东西。

就像剑宗之独孤九剑，对比于现实扭曲力场，前者在乎剑意，后者亦在于神意。而张勇恰巧于某山洞悟出，出师那一刻，便创建海底捞，只见那张勇也——

结合骇人的眼神、专注的神情，口若悬河的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标，及所形成的对这帮农村娃视听混淆能力。

而这，才是支撑变态服务的内功。

只是他制造的现实扭曲力场只能搞定这些农村娃，马云的道行高一些，搞定的是中国的白领，那个年代，能凝聚那十八罗汉干那么不靠谱的事，可非常人所为。

故意说得有点邪乎，因为确实比较邪乎，我之前只是知道这个，但对此也没有太深悟的理解，直到创业那几年时间里，我有一天出门拜访，说今天这人很难搞，和一号创始人聊天：

你搞定人很厉害，我主要靠逻辑这样的理性分析来做到，慢慢建立信任，比如销售中的SPIN，可你好像不太一样，有时我觉得你说的没那么有道理，那也不影响整体效果，这点很牛逼。

我会让对方觉得本来就是这样。

这句话他说得很平淡，我也没多想，以为他有所保留。后来，又因为常常经历过他给我做培训交流的场景。慢慢开始明白其实这就是现实扭曲力，这东西真的没法言传身教，只能靠自己觉悟。

比如：

张勇能做到授权到一线员工的打折、名单的程度，这源于他轻信人的性格特质；他又能因为创始团队的能力跟不上，不论亲疏直接让其下岗，又体现了“慈不掌兵、义不行贾”的果敢；自己也能跟服务爷爷似的服务顾客的同时，没有丝毫的屈辱感。又把这种能力赋能到一线服务员；……冒似人人都知道餐饮行业服务很重要，“顾客就是上帝”，但真实把顾客当上帝来服务的，却只有张勇。因为在餐饮行业真正知道如何服务好顾客的，其实只有张勇，其他所谓的知，只是自以为的知，却不是真知，因为知行永远是合一的。

知而不行，是为不知；

行而不知，可以至知。

——王阳明

我很明显地感知到，以我的性格是不可能做到这点的，我相信大多数人也不行。这也许就是古话里的“天降大任于斯人也”吧。老天如果没给你这基因，就别徒劳了，还是努力找到你基因里能让你干好的吧。

很多人学习海底捞，甚至有人能把这些表面的特色模仿到八、九成雷同，但你总会感觉没那「魂」。

从这点来看，人的奋斗，确实让人有些许悲观，从小就有人让我们努力，但从现实角度来讲，天赋的作用却占了绝大部分，常人的努力也不过是只能挖掘那些天赋所在而已，就像做火锅，难道没有比张勇更努力的火锅店老板了？但为啥就只有他做成了第一大？

《亮剑》里在李云龙擅自率领部队攻陷了平安县城，干掉了山本一木后，李云龙与赵刚在医院有一段对话极为精彩地给出了答案：

赵刚：我明白了，一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。

李云龙：兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命，要是哪一天我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫。我就不相信他们会成为棉花包，为什么呢？因为我的魂还在!

赵刚：山本一木他不懂得这个道理，他以为凭着几十号特种兵就能打垮独立团，他以为端掉独立团的团部这独立团就不存在了，事实上，他还没来得及逃回太原就被独立团追上干掉了。你李云龙就是有仇必报的性格，那独立团也是如此，“君子报仇，十年不晚”，这句话不适合独立团，独立团是有仇就报，而且马上就报，你给我一刀，我反手就是一剑，公平合理，决不欠债。

还是因为创始人不可模仿的独特性格特点，而这些特点就会深深地与企业、团队绑定。

三、巴奴战略定位的另辟蹊径1.巴奴是如何找到真正属于自己的生存之道的

面对强大的对手，从2001年到现在，巴奴其实已经在很多地方和老大哥海底捞干过架了，要知道，巴奴距离海底捞最近的一家店只有10米远。巴奴在2009年进入郑州之前，已经向海底捞学习了4年。

2007年火锅业遭遇了萧条，但海底捞却不受影响，这是老大享受的专利，特别是后边的小弟都按老大走过的路来走时，同样的努力，往往是为老大打工，事倍功半。

作为火锅行业标准的的制定者，其实会让跟随者很难受，比如：免费送皮筋、眼镜布、手机包装袋、老冰棍儿……，舞面，服务要到位等，你不这么人，顾客会说你不像火锅店。

巴奴也像一个《海底捞你学不会》里描述的学生一样学习，一学就是4年。

未果。同样的努力，翻台率不到海底捞的一半，只能勉强存活，却不能形成自己的特色。做得很累。但跟在别人屁股后面，就只能这样。“必须人要有自己的特色”，杜中兵（巴奴的创始人）想通后，开始旗帜鲜明地向行业老大挑战了。

「服务不是巴奴的特色，菌汤和毛肚才是」

在所有火锅同行，都对海底捞这个老大哥望而生畏的情况之下，巴奴勇敢地走出了海底捞的阴影，开始走自己的路——产品主义。

如此鲜明地对标海底捞，在很多看来是找死、是噱头、是愚蠢、是哗众取宠。但在我看来，却是太智慧（用聪明是不够的）的做法，这其实是也是定位理论的典型实践。

通过关联行业老大而走出自己的特色，一个行业到领导者和另一个后起之秀会占据市场份额的80%以上，形成市场二元的格局。虽然火锅行业强手林立，但这个后起之秀很可能就是巴奴。

2014、2015年间，由小米鼓吹的互联网思维由京城发起，吹遍全国，各种互联网餐饮，像黄太吉、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩等借互联网思维的餐饮店开得风生水起。

但杜中兵坚定地走自己的产品主义之路，认为餐饮行业的根在产品，而不是其他。

恰好那几年也是巴奴火锅发展最快的几年。2023年，巴奴也正式进京，在悠唐购物中心开了第一家店，翻台率达600%。

从此，巴奴的战略定位再清晰不过了，坚定地以产品主义为根本。也将成为巴奴的成功之道。

但产品主义，仅仅理解为产品，而忽略主义的话，是远远不够的。下面通过「势、道、法、术、器」这个思维模型来和大家拆解这个巴奴产品主义背后的故事。

势的部分今天先不讲了，这涉及到第4部分内容《海底捞之忧与巴奴弯道超车的唯一机会》。

四、巴奴战略定位的运营配称方法巴奴是如何找到真正属于自己的生存之道的？

（1）道

产品主义。产品主义，是基于产品本身的品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维，这是杜中兵对产品主义的理解。这有点像美国独立宣言里的“人人生而平等”不可触犯一样，在巴奴，产品主义就是巴奴人的行为导航，更是巴奴的「天道」。

在产品主义内涵中最重要的还是品牌思维，可以说品牌是产品主义的终极目标，战略思维、极致思维、信念思维是帮助达到目标的手段，比如：战略是帮助打造品牌的行动路径，极致是做事的方法和要求，信念是员工在传递品牌价值的动力因。

（2）法

所以产品主义就是品牌，一切为打造产品主义这一核心品牌联想为中心，就成为了行事的准则与规范。所有的制度也围绕这点来执行。

（3）术

品牌的打造分品牌定位、品牌传播、品牌运营三步。

1）品牌定位

细细拆解下来可用品牌四元素来细化一下品牌定位，其中语言钉通常就是定位的外在表现：

品牌名：巴奴毛肚火锅，未来可以简化为巴奴；语言钉：产品主义，有时为更形象，会用「服务不是巴奴的特色，菌汤和毛肚才是」代替。视觉锤：目前用的是巴奴二个字上用一种字体，个人认为并不是最佳选项，因为产品主义是一种极致、原生的味道，倒不如用一个毛肚的文本之源，但具体是什么，暂没有想清楚。倒是可以参考老罗制造的这工匠的形象的套路。信任状：毫无疑问用「顾客能够自行验证的事实」这一信任状的打造方法更有效，产品本身可感知的质量、设计感、包装品质、门店形象等等……（4）器

2）品牌传播

品牌传播分内、外二部分。对内在于上下一心，从围绕团队，战略、运营、执行三位一位的统一战线，有幸与业内人沟通得知，「巴奴战略早已定下，但对于如何探索一条不同的组织管理体系与运营管理体系是重中之重」，说的就是团队与运营的管理，如何让一线员工也将战略落地，这永远是餐饮行业的难题。

伏牛堂的张天一也曾提到：

我们伏牛堂也有足够的钱开10家店，但难在哪？我上哪找10个店长，上哪找10个厨师，上哪找上百个服务员。就是极高的人员流失率，背后的逻辑就是没有人爱干这个行业。

海底捞的方法上文提到了「找对的人、舍得给钱、文化建设、亲情管理」，但可能根本不适合巴奴，巴奴的服务也是基于产品而来的服务，而不是那些多于的……

这对巴奴是最大的挑战，但相信会慢慢探索出最适合的自身的一套内功。

相反，对外的品牌传播却没有那么棘手，巴奴做了这么些事：

砍加盟：巴奴其实之前全国直营+加盟店达到100多家，加盟商就是冲着赚钱来的，经营的理念自然不会和杜中兵的想法一样，他们没有品牌意识，但杜中兵坚决地砍到只剩几十家直营店。

从品牌传播策略角色来讲，巴奴并没有采用靠广告的方式来砸，这也不符合餐饮行业的做法，只是把本该要投入的运营活中强化了产品主义的理念。

精简菜单：把销售增长率与市场占有率双低型的瘦狗类产品全部砍掉，前前后后一共折腾了很多次，优化了4个版本，直到最后成这样：

核心要做的就是突出以毛肚为核心的菜品，以及优化用户点菜逻辑。如果海底捞实行的是母爱逻辑——顾客要什么就给什么的话，那么巴奴就是父爱逻辑——以自身的专业度，给顾客提供解决方案。

舍周边：包含像老冰棍、西瓜等海底捞氏的服务拿掉，去海底捞化。不团购、不打折、无促销的三大原则，保持品牌的持续价值感。但生意并没有因此而冷淡下来，反而蒸蒸日上，整体的客单价也比海底捞要高一些。