海底捞加盟店店长培训计划

你也要学会！千亿市值的海底捞，是这样培养店长的

前言：截至2023年9月3日，海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长。

作者赵小刀

来源汽车服务世界（ID：w168）

9月26日，海底捞上市当日，市值一度上涨至千亿港元，海底捞无疑是中国市值最高的上市餐饮企业，名符其实的王者。

海底捞上市招股书上显示，在海底捞成立的前20年，总共开出了76家店，平均每年开店不到4家。2015年，增开门店36家，2016年增开32家，2017年新增门店则猛蹿到98家，2023年上半年新增71家。

海底捞计划未来5年开设约390家新门店。这样的底气来自海底捞店长储备数量及培养的速度。

海底捞COO杨丽娟在香港发售会上表示，截至2023年9月3日，海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长。

海底捞能够实现快速扩张，成功上市的背后一定包含不少因素，其中一项应该是他们在店长培养的有效机制在发挥着重要作用。

一、每个一线优秀员工都有可能成为店长

在海底捞，每一个表现突出的员工都有可能成为管理层，海底捞设置了清晰透明的晋升路径，一线人员到领班，接着是大堂→后堂→值班经理，薪资会跟着晋升阶层逐级递增。

这四关都设置相应的培训，下店前培训/下店后培训/领班的培训/大堂、后堂、值班经理等培训。

培训完会有考核，包括理论和实践两个部分，先进行理论考核，通过之后进行实践考核。

越往上，难度系数越高，对员工的要求越高。过了这四关，便进入了后备店长队伍中。

海底捞上市后，身家30亿的海底捞COO杨丽娟是一线员工晋升的典型代表，在服务员、配料、上菜、付款收货都干了一遍后，她每半年升一级，从领班到大堂经理，再到19岁成了简阳海底捞第一家店的店长。

21岁那年，创立5年的海底捞首次走出四川简阳，来到西安开了第一家分店，杨丽娟被张勇派去独立管理海底捞西安店。

海底捞的晋升渠道无疑激发了一线员工的工作热情，让员工相信可以“双手创造幸福”。

二、后备店长必须经历两个魔鬼式关口

第一关口：培训

后备店长的培训，包括：人员培训、排班技巧、开会技巧、突发事件的处理、成本管理、报表分析等，列举的只是其中一小部分。可以看出，海底捞在培训后备店长的时候，有意将其打造成管理门店的综合型人才。

同样，培训完会有理论考和实践考，理论考，即将所学过的理论知识，进行测试。所谓实践考并非直接到“店长”岗位上进行实践，而是考岗位业务技能。门店共有45个合格证，后备店长需要全部拿到，才能过关。

这里值得一提的是，店长提名的后备店长候选人，如果在课程结束时该等候选人未通过评估，店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。

第二关口：升迁

这个阶段主要有店内轮岗、店外轮岗、超女模式、实习、上岗五个环节。店内轮岗，即后备店长要将大堂、后堂、值班经理这三个职位的所有业务都要熟悉，并完全胜任。

店外轮岗，主要是学习采购、财务、信息技术。掌握基本的财务知识及物流、采购常识、信息化技术，由相应部门负责培训和考核。

到了超女模式环节，考验的是后备店长能否同时得到现任店长和店员的认可。第一轮，三选二，由店长淘汰一位，留下的两位继续培训；第二轮二选一，由店内所有员工投票，谁的票多，谁就胜出。

接着胜出的那位进行为期4个月的实习，这期间实习店长要掌握将要领导的所有部门的所有业务。最终考核通过的话，下一步准备上岗。如果不合格，这个实习店长将降回到原来的岗位上去。

最后过五关斩六将的后备店长去新店上岗或者接手落后的店面。

三、成为店长后，并非高枕无忧

每两个月至少淘汰2个店长，海底捞的店面评级分为A、B、C三级，每一个店长冲A期限是规定死的，必须在3年内至少冲过一次A。而连续评为C级的分店有可能面临淘汰，C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级，就可能被革除其店长职位。同时，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。

A级店的店长拥有开拓新店的资格，其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

而评判并不是以盈利的高低为标准，而是以顾客的满意度以及员工工作的积极性作为考量指标。很显然，在分店与分店的PK中，如果想要不落下风，始终保持在AB两个梯队里，分店就必须紧抓服务质量。

这就要求基层服务员必须保持高度的工作积极性和为顾客服务的意识，如果这些做到了，那这样的门店盈利能力想不好恐怕都比较困难。

四、店长绩效与门店业绩、徒弟挂钩

根据海底捞招股书披露，海底捞采用师徒制培养新店长，海底捞给店长的薪酬主要包括基本薪资+餐厅一定百分比的利润，店长的薪酬与门店盈利能力挂钩。在海底捞招股说明书发布期间，海底捞设定的这个百分比，有两个选项，任选其一。

选项A：其管理餐厅利润的2.8%；

选项B：其管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

店长不仅可以对自己管理的门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，不仅激励店长管理好门店，还有动力培养徒弟。海底捞认为，这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”培养店长方式，是公司实现快速开新店的关键。

海底捞通过体系化的店长培训机制和推荐机制，持续快速培养有能力的店长，来支撑门店快速扩张的需要。在后市场，店长同样很重要，可谓门店经营的“中流砥柱”，在如何培养店长这一关键命题上，海底捞的经验，或可借鉴一二。

*本文为汽车服务世界原创，如需转载，请标明出处！

好店长独当一面，海底捞你也学得会

对餐饮企业来说，店长的重要性不言而喻。这些一线的管理者，直接影响着门店的业绩。

做老板要想省心，就要找到合适的店长，面试这一环节要重视起来。怎样通过面试考察一个店长的能力和与企业的匹配程度呢？请收下这份《店长面试指南》。

要帮助店长提升管理能力，我们还有一个海底捞的课程推荐。戳这里查看。

店长是个什么鬼？

店长是门店运营管理最关键的角色，没有之一——等等，我们先说说什么是运营管理吧。

“运营管理（OiM）”是一个在餐饮业常用的名词，运营管理的核心目标，是以更优的成本和柔性，向顾客交付更好的产品和服务。在清华的运营管理课上，谢滨老师用四个字了运营管理的目标：多、快、好、省。

让我们粗暴一点用大白话来描述：通常所说的餐饮运营管理，指的是营运部门对门店的管理，以及，店长对店面的日常管理。目标是，在既定的产品线、地址、环境、设备、员工和经营模式下，如何实现：

多：接纳更多的顾客、销售更多的产品，创造更多的营业额

快：出品、服务和应对变化的速度更快、效率更高（才能创造更多的营业额）

好：更优质的菜品质量和服务质量，更高的顾客满意度

省：以最优的人力成本、原料成本和费用实现多、快、好

运营管理往大了说，可以包括公司管理的全部环节，但那一般是吹牛逼的时候才那么说，实践中，店长对门店的管理，一般不涉及或很少涉及：菜品研发、选址、建店、营销、采购、人力资源、财务。

所以，千万不要对店长期望过高，让他来设计产品、流程、标准和制度。因为，大部分店长只经历过运营管理工作，而并没有经历过品牌创立和模式建设的工作；有的店长创过业，经历确实是经历过，但创业失败了，说明能力还是不具备。

好了，我们得到了筛选店长的第一个技巧：凡是说自己擅长营销策划、菜品开发、开店、制定标准、绩效考核、财务核算……的店长，要么是不踏实、做事情飘，不可用；要么是欺负你是外行，对你吹牛逼，我不敢用，你看着办。

店长的水平层级和吹牛逼的套路

在餐饮管理实践中，由于行业高度的复杂性，运营管理基本上以吹牛逼为主，极少数人才能做到高水平的运营管理，以店长为例，管理水平可以分为3个等级。

Lv1:监督和协调型的运营管理者

这种人的工作行为主要是“上班”，监督其他人干活，然后“发现问题、解决问题”。

他会在顾客和上级不满意时，搜集顾客和上级对菜品和服务的意见，并转达给厨师长和员工，并且进行一些沟通、培训和跟踪。但是，缺乏目标意识和主动性，信奉不出事就是干的好，而出不出事的标准是他自己内心认定的。久而久之，会出现越来越偷懒的倾向，因为“没什么事情”，自己就不用实施管理了。

Lv1的店长如何吹牛逼：“我工作尽职尽责，保证店内的正常运营，不断发现服务和菜品的缺陷，对成本费用进行监控，及时进行调整，提升顾客满意度和营业额。”

潜台词：“出了问题找我，我调整，没出问题别特么逼逼，别打扰我待在吧台。PS:老板都是事儿逼和抠逼。”

Lv2:执行和优化型的运营管理者

这种人的工作行为主要围绕目标和标准进行，他们除了监视和协调解决问题，会仔细的研究公司/上级制定的流程、标准和目标，主动去跟踪检查各个环节，不断做出管理行动。但是，缺乏根据店内的实际情况和环境变化制定管理计划的能力，也缺乏在管理方法上优化创新的能力，俗称指哪儿打哪儿，只对过程负责，对结果无辜。久而久之，会出现团队士气下沉，越管越死，最终导致管理行为失效的情况，因为“生活没有意义、人生没有惊喜、工作没有前途”。

Lv2的店长如何吹牛逼：“我带领团队，严格执行公司的标准，达成公司设定的目标，为公司创造利润。”

潜台词：“你要求什么我就做什么，保证执行到位，没做算我输。但是，能不能产生效果别他妈找我，反正该做的我都做了。PS:老板都是不了解实际情况的傻逼。”

Lv3:领导和创新型的运营管理者

这种人极为稀少，因为他们可以把公司的目标、要求，根据店内的实际情况，有策略、有计划的转化为店内的工作目标，并且，为下属团队树立目标，帮团队制定行动计划，做出教导和跟踪。通过创造使命感、积极性来带动执行力，而不是就执行而执行。同时，由于其出色的业绩，能为公司做出很多创新的样板。

Lv3的店长已经非常优秀了，但也会人之常情的吹牛逼，夸大自己在餐饮经营、系统建设和财务分析等方面的能力，不过装逼是人之常情嘛，听听就好。

粗暴的估计一下，以上3种人才的比例大概是：60%:39%:1%。面试的重中之重，就是识别应聘者的运营管理水平处在哪个v，并综合其性格和能力特长，决定是否适合自己用、怎么用。

面试中的关键问答

与

如何选择适合自己的店长

面试，几乎是筛选店长的唯一途径，因为你不可能让店长试工，也不可能通过技术考试探知其水平，只能通过高水平的提问来获得关键信息。

第一类：背景调查型问题

工作过的餐厅的经营品类、规模、面积、桌位数、客单价、营业额……

（单体店）你做出的最值得骄傲的业绩是？得到了老板的表扬与认可？

（连锁店）你做出的最值得骄傲的业绩是？哪些指标排名靠前/靠后？排第几？

这一类问题，主要探查其工作经历的“含金量”：他工作的店得是生意好的店（营业额高的），业务量大才能锻炼人；他（和历史比、和兄弟门店比）得做出过优秀的业绩，他是否起到了关键作用；他的工作经验都是在什么类型的餐厅积累的，单体店还是连锁店、高客单价型的还是高客流型的，与我们的餐厅业务类型是否匹配。

第二类：水平鉴定型问题

如果来我们这工作，第一个月你会如何开展工作？

如果一家餐厅存在上菜速度慢的问题，你觉得是什么原因？将会如何解决？

第一个问题，就能充分探知其是“发现问题-解决问题”导向的工作方式、“标准-执行”导向的工作方式，还是“目标-结果”导向的工作方式。

首先搞摸底观察，然后提整改计划的，一般是v1；首先学习和了解标准，然后搞调整培训的，一般是v2；首先反问，老板你对这家店有什么期望？您最想解决的问题是什么？然后先从团队下手的，一般是高度关注目标和结果的v3。

第二个问题，是对第一个问题的验证和补充。因为，不乏有些人是很有管理天赋的，管理理念非常正确、逻辑和条理性超强，政治智慧也超常，他们往往能表现出远高于自己工作经历的能力——但是，没干过的毕竟是没干过，我们千万不能被表象所蒙蔽，所以仍要进行深入的业务考察。提升出品速度，是块店长试金石，因为这个问题不仅涉及店长不擅长的后厨管理（大部分店长都是从前厅晋升的），还触及了运营管理的核心技能——关于目标、标准、绩效和激励。

首先和厨师长沟通诊断原因的，然后一一解决的，基本判定为不会干；首先从培训技能入手的，基本判定为不专业；直接从餐前准备工作标准制定和检查入手的，基本判定是实践经验较丰富。（想知道为什么？回复“出品速度”得到原因解释）

第三类：性格能力型问题

你有什么缺点？什么优点？以前的领导怎么评价你？具体的例子？

你最喜欢干什么事？最讨厌干什么事？具体例子？

服务管理、出品把控、团队激励和培养、成本费用管控、营销、外联……这些管理领域中，你最擅长哪些？相对最不擅长哪些？

每个人都有长有短，即使是高水平的店长也一样。通过这些“强制排序”的问题，可以探知店长的能力构成和性格特点，以及自我认知的水平（成熟度）。但要注意，以下忽悠的回答，都不是真话，要继续追根溯源：

我的缺点就是追求完美——追求完美不是缺点，请换一个缺点，或者告诉我，追求完美给你带来过哪些不良后果？好让我明确你不是在变相展示你的优点。

我的劣势/缺点就是对咱们的品类和企业不够了解——这没有可比性，我想知道的是你和以前的同级相比，有哪些做的不如别人的。

第四类：职业发展型问题

你为什么从工作多年的企业离开？

家里有事的话，为什么不能请假，非要离职？家里事情办完了之后，为什么没有回到以前的企业？我相信他们肯定是非常欢迎你回去的。

你现在的职业规划是什么？想在一个什么样的企业工作？目前你在工作中最看重的回报是什么？

有没有创业的想法？为什么没有？

如果一个老是跳来跳去的人，肯定不能用，。对于在一家企业有过较长工作经历的人，则要探寻其离职的真实原因。注意，家里有事/老人病了/回去相亲，是常见借口T3，都不是真实原因，不要怕伤及隐私，一定要追问到底。如果说到以下几点，可信度比较高，而且，是我们非常乐于接受的原因：

没有上升空间了（工资涨不上去了）；

和新来的领导不对付；

公司倒闭/欠发工资；

出去创业，但创业失败。

对于离职理由非常合理的人，则要判断其价值取向，是否和我们企业匹配：想要发展空间的人，适合新门店；想要稳定的人，适合成熟门店；想要多挣钱的人，适合业务繁忙的门店。

参加好店长培训，关注餐饮公会微信公众号，在7月12日文章后面点击阅读原文报名。

月薪30万？券商首席告诉你：如何成为海底捞店长

月薪30万？券商首席告诉你：如何成为海底捞店长

近日，中信建投证券社服首席贺燕青组织召开了一次海底捞薪酬制度的全球机构投资者电话会议，会议提到海底捞员工和店长优质的薪酬待遇以及良好的晋升和培训体系，让无数人眼馋，尤其是海底捞店长月薪，对，是月薪，起步3.5万、普遍10~12万、多的超过30万的月薪秒杀一众“金融民工”，羡煞旁人，甚至很多白领都苦笑称准备加入海底捞朝着店长位置努力了。这众人眼中的金饭碗，火爆又略显神秘的角色——海底捞店长，究竟是怎样炼成的呢？

一、要当店长先拜师——海底捞的师徒制度

海底捞在餐饮和火锅赛道中，具有难以比拟的竞争优势。根据中信建投的研报，海底捞具有扁平化的门店管理、优质的员工待遇和激励，同时通过关联方提供食材、底料调味料、装修服务、人力招聘等服务，对供应链具有极强的控制权，这些优势共筑海底捞强大的品牌价值，也让行业内其他竞争对手望尘莫及。

海底捞优秀的管理及运营来自一系列优质创新的制度，其“师徒制”、“抱团小组制”、“A级门店评选制”等，既接地气，又充满了创始人奇妙的构思和对员工真正想法的准确把握。

师徒制，即为想成为店长需要拜师，且不仅店长，师徒制也存在于员工带员工之间。这种看似颇具江湖气息的制度，却蕴藏着一套良好的运营保障模式和精巧的管理智慧。成为储备店长，需要先拜师，再经由师傅挑选和培养，待达到开店标准，成为新店长后，师傅还能分享徒子和徒孙店的利润抽成，同样，如若徒弟店出现运营问题，那作为师傅的店长也必须承担相应的责任。“抱团小组”制也是在师徒制上进行发展的产物，将一个区域内的十几家店形成自治小组，较有权威的店长成为大组长，对组内的店面负责。令服务业倍感头疼的优质服务标准化问题，海底捞通过设置的利益绑定制度和自治模式，创造性的在很大程度上解决了这一难题。公司的门店管理模式也更趋扁平化，大大标准化门店管理流程。

A级门店评选制，看似就是普通餐饮行业的评分评级制度，但海底捞的门店评比，则是与其扩张计划、店长利益紧密相关的一种“有升有降”的制度。海底捞目前将门店评比为五级，只有A级门店的储备店长才有资格开新店，而新店的选址则是全国范围不限制。相应的，只有不断被评为A级门店，该店的店长才有机会拥有更多的徒子徒孙店长，享受更大的利益。而连续两年在评比中不达要求的门店，店长只有到海底捞大学回炉重造了。

海底捞提倡“双手改变命运”，高管通过努力从基层一步步提升的鲜活案例，时刻都鼓励着每个海底捞员工，为了自己的梦想和前途，踏实做好眼前的事，让他们看到，只要努力，也许某一天那个成功的例子就是自己。

二、没那么简单——海底捞店长的修炼之路

高薪高待遇，秒杀“金融民工”，令白领们按捺不住想要加入的心情。这一切都来源于中信建投电话会议所披露的海底捞店长那让人咋舌的薪酬。固薪35000保底，徒子徒孙店抽成，老店长做到10万以上的月薪稀松平常，最有经验的店长及大组长甚至月薪可达30万。

听到这很多人都惊掉了下巴，而店长要做的只是管理好自己的门店，将海底捞优质的制度和文化踏实落实。这仿佛“上辈子拯救宇宙”才能得来的工作，让人觉得一定是公司给特定人选安排妥妥的了。错！根据中信建投电话会议的披露，海底捞没有“空降”店长，所有店长都是最底层的员工一步步奋斗出来的，这下理解为何海底捞让无数白领那么躁动了吧，这意味着只要你好好干，最优厚的薪酬和最好的福利一定会给到你。创始人张勇一直觉得跟员工谈钱才是最好的讲感情，这是真正参透了企业运营的大智慧后最朴实精辟的。

一个个未来之星进入海底捞，从初级员工开始，经历了初级、中级、高级员工的晋升，再经历值班经理、大堂经理等，通过拜师成为一名储备店长，待自己的门店被评为A级，就具备了选址开店成为店长的条件。你觉得既然店长的待遇那么好，又从员工中选拔，那总得有个十年八年的考察和积累吧？又错了！海底捞将员工培养成店长的平均周期大概仅一年多，从初级员工到高级员工大约6个月，从高级员工再到店长也仅6-8个月。这个速度可能真的得让很多人酸到嫉妒了。由于海底捞目前正处于门店的快速扩张期，近两年开店数量都在200-300家，如此迅猛的开店速度，需要大量的储备店长和店长人才，故海底捞将原先平均2-2.5年的培养期限进一步缩短，可谓给员工放出一个大大的福利和更深度的激励。根据海底捞自身的规划，未来两年，此开店速度大概率还会延续，这也给想往店长方向努力的员工提供了更多的机会。

但你以为海底捞从员工到店长手到擒来？那可大错特错了。虽然培养周期短，但海底捞对于店长选拔的要求还是非常严格的。光从初级到高级员工的培养过程，淘汰率就高达约50%，且要在短短6个月内掌握高级员工所必备的技能和优秀服务意识。有幸成为高级员工、为客户提供服务后，还需要能带出一定数量的徒弟，并且在一系列严格的考核和评比中符合条件，才能进一步向更高层级甚至店长的位置进发。进入人才库的员工甚至还需要通过海底捞自设的考试，才有机会进一步晋升，例如大堂经理这一职位就需要在一定数量的岗位上都有过工作经验，熟悉各环节的业务流程，才能胜任。如此严格的考核，以及如此短的学习时间，客观上确实会造成员工较大的工作压力，然而想成为店长，必须综合素质非常优秀才可以。

最后成为储备店长的过程，还需要由店长师傅在上一级岗位中进行挑选，并进行拜师，这一阶段的考核，除了专业能力，对于综合素质的考核也更为全面，管理能力、财务能力等缺一不可。好不容易成为储备店长，难道晋升店长就是必然了吗？也并非如此。还要踏实干活，尽力协助店长让本门店在年度评比时成为A等级才行。目前海底捞的五级考核，A级门店的比例不会太高，这也为储备店长成为店长设置了较高的难度。

如上所述，海底捞的员工虽没有类似“985、211”等硬性学历要求，但是通过层层严苛的筛选和综合素质的千锤百炼，留下来的也就都是最优质、最有担当的人才了。虽说店长做好份内的活就好，但是他们需要兼顾每天的例行检查，如服务质量、满意度、有无投诉情况、服务一致性、食品安全、设备正常等，还有相应的弹性工作考核，例如保证高级员工占比超60%，对部分离职员工的思想疏导，兼顾员工关怀、员工生活保障等工作，也相当于整个门店的“大家长”了。成为一个店长，每个基层员工都有着相当不错的机会，并且海底捞绝对相信努力奋斗的力量，但是严格的制度保障又很好保证了店长的质量，可谓衔接完美。

三、火锅研报曾红遍金融圈

今年，随着海底捞快速扩张步伐的推进，火锅行业以及海底捞自身的商业模式、管理模式以及快速发展壮大的秘诀被越来越多人关注，也成为大家津津乐道的话题。各家券商研究所先后开始覆盖该领域的研究。这中信建投社服首席贺燕青及其团队可谓最领风骚。自今年5月份连续推出两篇刷屏全网、点击量达数万的“网红火锅研报”后，贺燕青带领团队似乎与火锅研究结下了不解之缘。在带着广大读者尽享火锅的浓情和快乐的同时，也扎实的进行着最深入的火锅及海底捞研究，相继推出海底捞单店模型测算、海底捞机构持仓情况、海底捞核心资产说以及与类似星巴克等餐饮巨头模式的比较研究，对于市面上海底捞相关书籍也有深入的解读。因为海底捞是大家喜闻乐见的餐饮消费企业，也更加让这些专业的研究显得更接地气，也更贴近寻常老百姓的消费生活。

通过对海底捞核心竞争力及护城河、优秀制度文化、单店经营及盈利状况、扩张潜在空间及节奏等深入的研究和判断，中信建投社服首席贺燕青及团队也更全面深入的解读了海底捞的客观价值和优质龙头的成长性，对市场正确判断海底捞的投资价值也起到了较好的帮助和指引作用。也许随着消费模式的变革、产业链研究和系列深度研究的推广，这样既接地气又专业的研究会继续引领新的风潮。

来源:新浪财经

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