大董烤鸭店青u加盟店

又一大牌凉了？一年亏损几千万，股东要卖光股票，加盟店欠债跑路

上周，A股上市公司全聚德的第二大股东、持股5.63%的IDG公开喊话，说要在未来6个月内卖光手上的股票。

实际上，今年年初，IDG就说过要卖光手上的全聚德股票，但到现在只卖了一丁点，占全聚德总股本的0.24%。

自家股东抛售股票离开的背后，是资本市场对全聚德未来的看衰。

全聚德是2009年上市的，一直到2012年，无论业绩还是股价都十分风光。

然而，之后六年，全聚德的收入和利润都原地踏步。在收入迟迟无法突破20亿大关的同时，全聚德的股价力不从心，一泄如注，相比最高峰时跌去83%。

最致命的是，作为一家餐饮企业，全聚德被众多食客吐槽难吃、服务差。高昂的价格，没有换来高质量的就餐体验。

在大众点评上，全聚德的餐厅基本处于三星至四星之间，评价一般。

相比之下，同样以烤鸭为招牌的“大董”餐厅拥有更好的口碑。

成长没有捷径前不久，网友@分享了一个关于特斯拉创始人马斯克的故事：

2014年4月，马斯克首次来中国，我通过关系争取到和他单独面谈30分钟的机会，见面前了解到特斯拉在中国市场最大的困难是建立公共充电站。我认识中石化的高管，中石化愿意将旗下500个最好的加油站拿出来合作，在加油站建立充电站，加油站有场地、有电、有服务……我觉得这个太棒了。

我见到马斯克后，寒暄两句后问他是不是焦虑公共充电站的建设。他说是，我准备说出我的牛逼方案，刚刚说到中石化，马斯克立即叫停我，“特斯拉的使命是让世界摆脱对化石燃料的依赖，和石化公司的合作是捷径，我没兴趣。”

原本30分钟的交流，只进行了5分钟。我记住了真牛逼的人对捷径不屑一顾。

无论个人还是公司，成长都没有捷径。那些走捷径的人，短期来看获得了成功，但最后都走了弯路。

全聚德在2012年遭遇拐点，就是因为走了捷径。

捷径一：依赖公务消费

2012年，“中央八项规定”出台，限制公务消费。全国中高端餐饮由此遭受重创，湘鄂情、俏江南等餐厅的生意一落千丈，挣扎几年后黯然退出餐饮江湖。

2015年初，马云在达沃斯论坛说：“如果一家企业只想赚政府的钱，那这一定是家垃圾企业。”

公务消费花的不是自己兜里的钱，表面上利润很高，实际上不是真实需求，是泡沫，终究会被戳破。

做生意依赖这种伪需求，终有一天要完蛋。湘鄂情、俏江南就是明证。

全聚德幸运的地方在于，它拥有一块154年的金漆招牌。

所谓“不到长城非好汉”，对外地游客来说，去北京必须得尝尝烤鸭。而一提起北京烤鸭，全聚德是很多游客的第一选择。这点从全聚德门店集中在游客常去的北京地段就能看出来。

在公务消费被限制之后，游客消费支撑起了全聚德的收入。但是，这种支撑仅仅是维持原地踏步而已，想要进一步发展是没戏了。

2013年，禽流感爆发，雪上加霜，全聚德亏损3000万。

捷径二：吃老本，不创新

烤鸭市场上，越来越多竞争对手涌现。有业内人士接受《财经》采访时说，北京目前卖烤鸭的店有6000多家，知名的有大董、大鸭梨、便宜坊、四季民福等。

同样定位中高端的大董，可以说是全聚德最大对手。

口味上，大董创造出的“酥不腻”烤鸭皮脆肉嫩，吃起来一点也不肥腻。

体验上，大董非常注重餐厅氛围、菜品创意和器皿搭配，用互联网的话来说就是有逼格，虽然贵，但让人感觉这钱花得值。

相比之下，近几年，全聚德砸在菜品创新和店面升级上的钱并不多，店面环境给人“暮气沉沉”的感觉，不得年轻人的欢心。

很多人都知道，全聚德的烤鸭上过奥运会、世博会、APEC会议等国际活动的餐桌；但很少人知道，大董的光环同样耀眼。

美国前第一夫人米歇尔在大董办过家宴；日本驻华大使指定它为宴会餐厅；英国驻华使馆指定它为接待英国来华贵宾的特色餐馆；还有国际奥委会前主席萨马兰奇，吃完大董烤鸭后挥笔写下——“这里的烤鸭可以拿一块金牌”。

提起烤鸭，食客们第一个想起的不再只有全聚德。

捷径三：依赖资本扩张，忽视组织能力

一个组织的能力，我觉得包括两方面，制度和人才。

在很长一段时间里，全聚德的开店策略都是直营与加盟并行。管理加盟店一直是餐饮零售业的难题，不然海底捞也不会坚持所有店铺自营。

多年来，全聚德一直没管理好加盟店，一方面食客吐槽在外地吃到的烤鸭每次都是不同味道，而且服务员态度差，就餐体验糟糕。

另一方面，无论直营还是加盟，全聚德都没有指导外地门店做好经营。根据财报数据，全聚德多家长年亏损的店铺如沈阳店、青岛店、郑州店等，全都在北京以外。2017年，无锡加盟店的老板甚至因欠债而跑路。

北京之外很难控制菜品口味，外地店无法维持烤鸭口味一致，症结很可能在于烤鸭师傅的流失。

中餐非常依赖厨师，烤鸭同样考验师傅的手艺。经验丰富的师傅在烤鸭行业是非常吃香的，因此其它餐厅常常会重金挖走全聚德的烤鸭师傅。

一位在全聚德北京加盟店的烤鸭师傅接受《财经》采访时爆料：有经验的师傅，目前在全聚德的月收入只有7000多块；而其它烤鸭店如大董，则会给10000块以上。不少烤鸭师傅因此跳槽。

经验丰富的师傅离开，自然影响烤鸭的口味。

讽刺的是，烤鸭师傅拿着低收入，而全聚德的高管却工资大涨。今年上半年，全聚德关键管理人员（董事、监事及高级管理人员）的薪酬相比2015年上半年涨了60.21%！

公司业绩没起色，高管还能加工资，佩服！

没有建立起良好的制度，又留不住掌握手艺的人才，全聚德的业绩怎么可能增长。

聪明人都在用笨办法曾经有创业者去问美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文，问他怎么做新业务，王慧文的回答是：“不要做新业务。”

在王慧文看来——

组织做新业务本质上是组织能力的溢出。当企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，你可以做一些新业务。

当然组织能力的溢出由多方面导致，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好，所以这些都可能导致你的能力溢出。

这些组织能力的溢出，才能保证一个企业在新业务的机会出现时能抓住。

……

当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很牛，加薪、上市。

等市场环境变差，那些飘飘然的公司就会摔得很惨。

前两年，当美团、百度、饿了么等外卖集合平台群雄逐鹿的时候，全聚德试过自己做外卖，自己搭建外卖平台自己配送，结果做了一年多亏损近1600万，不得不关掉。

全聚德外卖

全聚德做外卖之所以失败，原因有很多，譬如送餐时间过长令烤鸭口感变差；譬如高价格却缺少相应的服务和体验；譬如获客成本太高，拼不过美团等外卖集合平台；又譬如吃烤鸭是低频需求，没人会顿顿吃烤鸭，专门搭建配送网络不划算。

但归根究底，还是王慧文所说的，是组织能力不行。

全聚德连主业（餐厅）都没做好做透，就分心去做外卖，做得好才奇怪呢。

中式正餐讲究烹饪，非常考验厨师的个人能力，因此很难标准化。标准化难，就很难大规模快速复制扩张，从上市到现在，全聚德平均每年新开的店只有4家。

业绩停滞，转型失败，全聚德的经营可以说陷入了泥潭。但创业做生意从来没有一帆风顺的，只要不下牌桌，就仍然有机会。

全聚德外卖

分析过陷入困境的原因后，全聚德已经做出改变。

首先是店面小型化，减少菜量，提高坪效。以前开新店，动不动就几千平米的大店，现在已经不这么干了，新店基本在1000平米以下。

其次是加强管理，扩张策略从直营与加盟并行变成以直营为主。

另外，全聚德重新修订了《特许经营合同》，不再续签不达标的加盟企业，而且去年按新标准关掉了4家不合格的加盟店。

第三，为了留住烤鸭师傅等人才，改革实行浮动工资制，提高师傅收入。

为了传承好烤鸭的手艺，虽然全聚德用的仍是师徒制，但现在已经是由人事部门统一制定培训计划，有考核，有津贴。

为了重新崛起，全聚德做了很多，但未来能不能再现辉煌，仍需时间给出答案。

什么是笨方法？

从产品、服务、制度等方面修炼好“内功”，风口来了可以飞上天，风口消失仍能保持自己的节奏前进。

这才是聪明人的做法。

那些主业做不好、老想着做新业务多元化的公司，最终都会大吃苦头。

正如链家董事长左晖所说：“长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错的事情，而去做长期有价值的事情。”

*本文原创自派代网，作者一路顺丰，内容仅代表作者独立观点，不代表派代网立场。

曼哈顿大董烤鸭店申请破产

图为大董烤鸭店破产前在布莱恩公园的店面内部和露天酒吧。另为申请破产后的店面外景。（图均管黎明摄）

【侨报记者管黎明1月10日纽约报道】开业两年的曼哈顿中城大董烤鸭店于去年11月13日向纽约南区联邦破产法庭递交Ch11破产申请，目前公司股东及债权人正在法院主导下进行清算，并将于本月17日在布莱恩公园3号的餐厅旧址进行部分资产的拍卖。有意竞标者须于本月15日之前根据法院确立的程序提交竞标申请。

被誉为北京“餐饮奇才”的大董烤鸭店创办人董振祥原本有志于将烤鸭店的“中国味道”(fChi)带到纽约来，并联手另外几方投资人在2017年投入1250万美元的初始资金，租下42街布莱恩公园3号大楼的两层楼面，共计17,500尺，将其打造为大董烤鸭店的首家美国分店。

董振祥的北京大董烤鸭店在新店中占有57.34%的多数股份，另有GiBM占股12.34%，ChBih占股10.52%，TiFx3占股5.88%，ThTTOBPk占股4.92%，TiFx9和Zi分别占股4.50%。餐厅开业后不断有新投资者加盟，至破产前累计投资达到2780万美元。

根据公司CEO及法人代表刘潇喆向法庭的陈述，董振祥当初的远大理想很快被证明过于乐观。尽管餐厅开业时客人的预订已经延续到了第二年，董振祥本人也将公司最有经验的厨师调到纽约来，并要求餐厅不计成本，选用最好的食材，但却未能获得食客和各类餐饮杂志的好评，甚至有《纽约时报》和《纽约》杂志给了餐厅“零”颗星的评价。

在纽约多家著名餐厅如LCi、FS等先后倒闭的市场环境下，一心想颠覆廉价中餐形象的大董纽约店在开业短短9个月之后，便出现了财务危机，几乎无力支付员工薪水。而后不久，近150名员工中许多人出于对公司支付能力的担忧而纷纷离职。餐厅在支付租金方面也面临挑战。当初餐厅与大楼业主签下15年租约，头五年每年租金为215万美元，第二个五年将涨至每年242万美元，第三个五年为272万美元，但餐厅在2023年8月最后一次支付租金后，第二年遭到业主催租，如今面临超过200万美元的租金纠纷，以及纽约州税务厅要求补缴近50万美元税款。与此同时，董振祥本人也在失望之余完全放弃了对餐厅的参与。

根据该公司提交的统计，公司至破产前剩余资产390万美元，各类债务总额为1230万美元，包括租金和对各家供货商的欠款。但公司没有银行贷款。

过去20年以PChR连锁店在全美著称的湖北籍华人移民厨师张鹏亮，在大董开业之初曾在社交媒体发文，称大董的运作理念令他“实在看不懂”。这篇文章近日又被众多社交媒体转发。张鹏亮在文中分析称，“大董的前期投资超过了一千五百万美元，有的说超过了三千万；年房租近240万，每月仅仅房租在20万左右。按照餐厅经营的目标规划，房租不能超过营业额的10%，大董每月的营业额必须达到200万以上，全年达2400万以上。这样的中餐厅，据我所知，美国目前还没有一家。鉴于前面所说的高端中餐在美国主流消费中的(低)接受度，我认为对大董来说这是不可能完成的任务。要么缺乏这样的市场基础，即便有这样的市场基础，其人工也做不了这样的生意。所以，我对大董想收回投资，甚是悲观。”

而根据大董在破产文件中提交的数字，该餐厅在2023年感恩节期间(11月中至12月中)的营业额，总计为27.1万美元。

大董烤鸭店在北京和上海等地拥有近20家分店。董振祥本人也在中国烹饪行业有着很高的声誉，同时他也是中国餐饮界唯一一位获得MBA学位的厨师兼餐饮管理者。大董烤鸭在烹饪工艺上较传统烤鸭有较大改变，更强调健康饮食与创新，近两年并开始尝试“互联网+中式快餐”模式。

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从“烤鸭第一股”到“守现金流底线”全聚德做错了什么

来源：每日经济新闻

每经记者李诗琪每经编辑汤辉

全聚德（002186，SZ；前收盘价10.69元）156岁了，却很难拿出“156而已”的坦然。

今年国庆长假期间，《每日经济新闻》记者走访北京全聚德门店，排队等位、食客满堂，好不热闹，疫情影响似已消散。但全聚德北京前门店的员工李帅心中却是五味杂陈，“降薪是肯定的，很多员工春节后都没有回来了。”他欲言又止。

作为中华老字号和全球知名的烤鸭品牌，A股“烤鸭第一股”全聚德正陷入一场严重的经营困境。上半年亏损近1.5亿元，“守住现金流底线”的宣言凸显了这家百年老店遇到的挑战。

疫情暴露了全聚德在风险面前脆弱的商业护城河。伴随着国庆旅游旺季的到来，短暂的消费复苏似乎不能消除全聚德的积弊，餐厅忙碌的景象会不会是昙花一现？回想餐厅在过去几年的平淡经营，李帅不禁有一种“温水煮青蛙”似的恍惚，“名气的确是最大的，但差评也是最多的”。

近年来，在有关全聚德的热点新闻下，多数充斥着网友们有关其“消费高”“服务差”“菜品陈旧”的吐槽。在多次转型尝试无果而终之后，全聚德不得不公开承认，产品和服务滞后于市场需求、创新不足，经营模式和产品类型单一，流量连续下降。从“烤鸭第一股”到“死守现金流底线”，全聚德做错了什么？

老字号告急：取消服务费后顾客抱怨少了品牌地位大不如前

随着国内疫情阴霾的逐渐消散，餐饮行业的消费复苏迹象在国庆黄金周已格外明显。10月6日中午12点，北京前门大街的游客摩肩擦踵。而作为昔日里访京游客重要打卡地的全聚德前门店内，十余桌食客正在焦急等待叫号用餐。

餐厅的接待人员介绍，在假期前几日中午的用餐高峰期，排队的食客甚至达到了七八十号。经历了疫情的洗礼之后，对于全聚德前门店来说，如此热络的场景实在“久违”。

今年1月末，正值疫情严重，国内餐饮业期待多时的春节旺季瞬时化作泡影，取而代之的是一场轰轰烈烈的自救行动。作为中华老字号的全聚德，面对大量年夜饭预定的取消，也开始在旗下多家餐厅前摆起“菜摊”，当街出售蔬菜和鸡鸭鱼肉。

高高在上的烤鸭老字号突然走进市井，这样的行为一度拉近了全聚德和不少大众消费者的距离。但从另一个角度来说，烤鸭一哥的“屈尊”实属无奈之举，“现金流安全”已成为公司彼时最大的经营目标。

今年7月，全聚德在回复深交所问询函时一度坦诚展开自省，其表示，公司餐饮和食品板块出现下滑，原因主要在于产品和服务滞后于市场需求、创新不足。与此同时，公司一直未涉足其他餐饮领域，经营模式和产品类型单一，导致流量连续下降。

顶着疫情的压力，总经理周延龙在今年农历六月初六的周年“敬匾”仪式上正式提出了对全聚德餐厅的三项改革策略：降菜价、取消服务费、统一产品价格和制作工艺。

《每日经济新闻》记者了解到，在全聚德旗下的几家大型门店中，每餐收餐费10%~15%“服务费”的传统由来已久，也广受诟病。但对于该项收费的缘由，就连全聚德的员工们也表示并不清楚。

“反正一直都收的，网上的差评也和这个（服务费）有很大关系。”李帅这样说道，“取消服务费以后，好像没再接到什么说服务不好的（投诉）举动了。”

如果说取消服务费是“顺应民意”，那么降菜价则标志着“高端鸭”全聚德向大众化定位的再度发力。全聚德北京双井店的员工介绍，公司旗下直营门店的“贯标菜”都是统一价格的，在改革策略实施以来，基本都降了10%以上。例如原价每套300元出头的精品烤鸭，现在已经降至258元；以前40元出头的家常菜，现在基本在30元左右。

自降身价、取消“小费”后，全聚德能否重新吸引消费者的光临？短期内，似乎难以看到肯定的答案。至少，从全国多家全聚德门店的员工视角，复苏的迹象还远不够明显。

根据李帅对所在餐厅经营的描述，每年暑假本该是旺季，但其所在的前门店却整体大不如前。北京市场之外，全聚德在山东一家加盟店的烤鸭师则表示，“去年8月份，差不多每天能做四五十只鸭，而今年受疫情影响，比去年少卖了一半多。”

员工的体会或也直观反映在公司的经营数字上。根据全聚德的业绩预期，其在半年报中称疫情的影响还将持续，前三季度净利或将同比下滑499.21%~442.18%，亏损将扩大到1.8亿~2.1亿元。

全聚德北京双井店的员工介绍，受疫情影响，公司餐厅直到今年5月才恢复堂食。“休业”期间，员工只能拿到微薄的基础工资，大家都有养家糊口的压力，没有收入，不少人都撤了。

眼下，全聚德前门店终于再次人声鼎沸，但餐厅受欢迎程度的下降依旧是不争的事实。记者注意到，在全聚德前门店几百米外的一家四季民福烤鸭店中，同一时间段的等待食客是全聚德前门店的几倍有余。例如大董、利群烤鸭店等品牌也都跃跃欲试，并成为不少年轻食客的消费首选。

在记者随机采访的几组全聚德食客中，多数都是奔着其百年老字号的招牌慕名消费，最终对用餐体验评价却是参差不齐。而李帅等员工或也心知肚明——依靠游客们的打卡式消费，显然不能长期维持住餐厅的好生意。

高光不再：从国宴餐桌到资本市场高速扩张后“吃老本”

相比李帅等年轻在职员工，老王则是一个将大半辈子都投入全聚德的“老资历”。从1978年入职全聚德，到2023年正式退休，其记忆中留存更多的还是全聚德当年的风光。

“周总理最爱吃我们的鸭子。国外领导人来访，也是先爬长城，再来吃烤鸭。”老王自信地回忆道。据公司记录，周恩来总理曾经用“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，诠释“全聚德”三字。全聚德烤鸭亦多次登上国宴等高端外交场合。

1993年，全聚德的北京前门、和平门与王府井三家大店展开架构合并，公司集团化征程正式开启，其也在此期间迎来了公司发展史上至关重要的一位掌门人、中国烹饪协会第六届会长姜俊贤。

在姜俊贤掌舵期间，全聚德完成了组织结构的几次重大变化，包括以定向募集方式设立成为股份有限公司（即当前的全聚德前身）；增资扩股后改制为国有独资；并迎来首旅集团的股权收购和控股。

提起姜俊贤对全聚德的领导，老王接连称赞：“他是个干实事的人，全聚德好多创新的东西都是他给做出来的，比如说标准化的食品厂、要求连锁化、成立配送中心等等。”

正如老王所言，姜俊贤对全聚德更重要的改变或是将连锁思维和品牌意识融入企业，而这一策略的结果便是带领全聚德顽强冲进了资本市场。

2003年起，经历一系列收购和直营扩张，全聚德旗下品牌阵营和资产规模不断扩大，上市的条件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊贤在深交所敲响开市钟，143岁全聚德一跃成为老字号餐饮第一股。上市当日，公司股价较发行价暴涨271.4%。

按照招股说明书，全聚德在上市之初曾计划，力争三年内各类连锁企业超过100家，其中直营连锁店占1/3左右。而通过横向连锁化，纵向产业化，物流配送纵横连接，公司将形成覆盖全国市场的网络化运营盈利模式，发展成为全国最大的中式餐饮集团。

全聚德的野心不容小觑，而初登A股后，其也的确尝到了资本的甜头，并迎来了企业发展的黄金五年。2012年，公司营业收入19.44亿元，净利润达1.52亿元，创全聚德至今为止的业绩高点。同年，公司在北京、上海、重庆、长春等地拥有“全聚德”品牌直营店24家，旗下成员餐饮企业达94家。

但对于全聚德在发展初期的高速扩张，有业内人士也表达了一定的担忧。快速扩张导致的产品品质和企业规模难以两全，或也成为其餐食服务逐渐与“老字号”名气不对等的主要原因。

黄记煌品牌创始人黄耕近日在接受《每日经济新闻》记者采访时便表示，从“基因”上来看，老字号的匠心餐饮企业是不太适合规模化和产业化经营的。像全聚德这类老字号品牌，最重要的是传统匠人的手艺传承，但在其扩张阶段，一代一代厨师的传递是很难做好的，那么产品能否持续好吃就很难说。

转型挣扎：高端还是大众漫长试错直到错过

2011年初，姜俊贤正式卸任全聚德董事长，来自公司控股股东首旅集团的总经理助理王志强接棒上任。相比姜俊贤，王志强同样是一名熟稔资本运作的干将，并曾亲自参与过海南南山、宁夏沙湖、西单燕莎、中旅信托等多个大型收购重组项目。

王志强见证了全聚德业绩的突破新高，却也在上任不久后遇到了公司上市以来的最大挑战。由于限制“三公消费”等一系列政策的密集出台，2013年后，国内高端餐饮受到较大冲击。同年，全聚德的营收、净利出现上市以来的首次下滑。自此，这家百年老字号的试错期缓慢展开，公司业绩长期徘徊不前。

高端餐饮红利的消失，为全聚德带来的第一个考验便是品牌定位的迷茫。据《证券日报》2014年初的报道，在全聚德的年度股东大会上，王志强多次强调全聚德要坚持菜价中等偏上水平的高端定位，并向宴请转型。按照王志强的观点，做大众餐会牺牲利润，无法向股东交代。

但一年过后，全聚德的业绩并无好转迹象，公司也改口称，面对国内餐饮业向大众消费转型和提升，公司进行了商业模式调整，发力门店资产小型化、轻型化。而经历几年的探索，大众化转型已成为全聚德当前最主要的变革方向。

另一方面，尽管扩张策略仍在进行，但自2013年以来，全聚德位于北京市场以外的重要子公司和参股公司，不少出现了亏损。

值得注意的是，在公司业绩下滑之初，王志强促成了全聚德和国际著名投资基金IDG资本的牵手，并引发业界对全聚德进一步国际化、市场化发展的希冀。但就最终结果来看，却是事与愿违。

2014年，IDG资本以2.5亿元的价格认购2534.4万股非公开发行股票，并成为全聚德的第二大股东。据当时资料，募集资金将投入到公司旗下仿膳食品生产基地建设项目、中央厨房建设项目、上海武宁路店及华东区域总部建设项目和“京点食品”网点建设项目等6个项目。

但由于产权确认和高端餐饮市场环境变化等原因，上述多个募资项目并未能顺利进行。2023年1月末，IDG资本无奈公布了对全聚德的清仓减持计划。截至目前，其已多次减持全聚德，并于今年半年报时消失在全聚德的前十大股东名单中。

对于全聚德和IDG资本的短暂结缘，餐饮行业投资人、餐饮O2O创始人罗华山分析道，外界资本只是全聚德发展的助力，毕竟不是发动机。企业的最终发展走向还是要看其掌舵人以及后面的大股东的决策。所以即便IDG有更多的经营想法，但它的主动性是很难发挥出来的。

除了和IDG的牵手外，同样夭折的还有全聚德试水的自有外卖平台运营主体北京鸭哥科技有限公司（以下简称鸭哥科技），以及对中端大众餐饮品牌汤城小厨的收购。

鸭哥科技系全聚德与民营资本在2015年末合作共同出资设立的公司，曾力争成为中国美食外卖电商第一品牌，但在2017年4月停止营业。全聚德对此曾解释，鸭哥科技是与民营企业合作进行创新的一种尝试，是对互联网与餐饮结合的实践探索。但经过一年多的运营，由于多种因素的影响，未能达到经营预期。

对于汤城小厨品牌，全聚德在2017年首次公布收购意向后半年便宣布终止。全聚德时任董秘唐颖回应，国有企业去做收购，审计评估比较严格，在价格问题上也沟通了很长时间，确实有几个关键因素谈不拢。

在全聚德展开转型却屡屡受挫的几年里，正是国内餐饮市场快速增长的时期，其中大众餐饮崛起、外卖服务加持成为主要带动因素。全聚德也因此错过了行业发展的红利期，逐渐落后于各类餐饮连锁新兴品牌和后起之秀。

针对全聚德当下的转型和发展情况，《每日经济新闻》记者在日前将一系列采访问题发送给了全聚德工作人员，并已转达到公司高层。但截至目前，尚未得到具体回应。

前路何在：身处忧患市场期待改革破局

全聚德近年来的不佳业绩也直接影响了公司的资本市场表现。上市之初，全聚德作为“烤鸭第一股”备受瞩目，其股价在2008年一度超过35元/股（前复权价），但此后十余年再未创出新高，目前已跌落至10元/股附近。

在全聚德股吧和互动易交流平台中，来自投资者的失望抱怨不绝于耳。而在关注公司动向之余，投资者也纷纷献计献策，在此背景下，全聚德打破僵局重新出发已经迫在眉睫。

退休之后的老王时常查阅网络中有关全聚德的新闻报道，用他的话说，自己几十年的人生都在全聚德里，走到哪里都想着这块招牌，已成为一种习惯了。但如今看来，关注越多，却是失望越多。

“‘吃老本’放在全聚德身上，是丝毫不过分的。所有全聚德员工说出这句话来，都特别自然。但是话说回来，全聚德还能吃老本几年呢？”老王反问道。

罗华山分析道，全聚德的“衰落”背后有着复杂的背景，但最直接的导火索还是其菜品定价与环境服务的高度不匹配。在竞争不激烈的时候，你会用老字号这个名气来吸引消费者。而在消费平权的互联网时代，每一个企业、每个餐厅的好坏很快会得到极大范围的传播。

餐饮大环境的变化之外，全聚德的主要困境还体现在了人员的任用和人才的流失上。

老王补充道，全聚德最大的毛病是不会用真正的人才，体制化思维太严重。它不是甘愿吃老本、停滞不前，公司在早年有很多创新的想法，例如外卖配送、孵化快餐子品牌“阿德鸭”，但是这些想法落地的时候，却任用了一些习惯坐办公室、搞行政的人。他们不懂市场，就导致这种无疾而终的尝试越来越多。

中国食品产业分析师朱丹蓬亦向《每日经济新闻》记者表示，对于全聚德这类中华老字号品牌而言，品牌积淀固然重要，但如果体制和团队没有创新改革，其品牌、产品、场景、服务的创新升级便难以达到预期效果。

在体制机制之外，全聚德近年来的下坡路还引发了业界对于老字号品牌是否适合资本化和产业化经营的思考。

黄耕表示，全聚德当年的上市，并不是完全按照市场经营的产业化发展规律，也源于它是一个国企控股中华老字号的背景。老字号是靠手艺和匠心起家的，但其上市后通常会遇到制造标准化等方面的问题。而供应链标准化做得不好的企业，很难做到异地快速扩张，往往在长期发展中不被资本看好。

作为全聚德上市背后的重要推手，姜俊贤也曾直言，公司上市后或将面临更大的挑战。因为中餐太复杂了，各个地方口味有很大差别，各地加盟商没有达到标准化的理想标准，全聚德既要坚持统一，同时也要注意地方的需求。

针对如何解决老字号餐饮品牌背后的标准化和产业化发展，这再度指向了企业的经营体制和人才团队。记者注意到，自2016年王志强卸任全聚德董事长后，公司高管的变动愈发频繁，但整体上，新上任的人马基本都有全聚德或首旅集团的工作背景。

罗华山对此评价道，这个话题说起来是比较沉重的，从集团上面派人过来，公司的整个管理机制都还是国资背景主导，因此下面（全聚德）就很难能发生脱胎换骨的变化。而一个好的发展路径是，引入民营团队，和全聚德原有的国资共同形成一种混合经营的模式。因为餐饮属于服务行业，是需要通过长时间来积累出竞争力。在这一方面，民营企业天生具备较强的忧患意识，会倒逼服务能力和生命力的展现。

“其实我们现在讨论的主要问题应该是老字号品牌的混合式的改革，让民营企业和国有资本共同去培育或者去延续一个品牌的发展。在横向的合作之后，老字号可以将产品真正交给一个好的研发团队和营销团队，达成平台化的对接和互联。在这个方面，全聚德背后的国有资本可能还没有想明白。”黄耕这样说道。（文中李帅、老王为化名）