喜家德水饺全国加盟店

全国540多家门店，首进上海成绩超预期！揭秘喜家德的开店策略

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北京40多家门店，全国超过540家门店。喜家德已经成为中国水饺品类的第一品牌，创始人高德福却坚称：“我们是小公司”。100多天之前，喜家德“挺进”大上海。选址抢最好的A类购物中心，3家店同时开业。按理说，这么不低调的操作，应该大张旗鼓地做品牌推广，而喜家德却选择了“冷启动”，说是“要让门店自然呈现客流”。这些让人不可思议的操作背后，喜家德到底是基于什么样的底层逻辑？

8月11日，我和高德福有了一次对话。其中谈到喜家德进军上海的策略，喜家德的经营哲学，以及如何看待商业机会。一番对谈之后，突然发现，让人焦虑的不是现实，而是认知。

而高德福“信奉长期主义，坚持小公司心态，抓住核心问题”，这让他变得从容不迫。

餐饮老板内参主笔王新磊/文

抓住核心问题

5月，喜家德在上海同时开出3家门店，分别位于上海新天地、虹口龙之梦和徐家汇美罗城。

一个月之后，喜家德又开了上海第4家店。选址同样在核心区域，位于淮海路无限极荟店。

选了上海最好的购物中心，却在开业时，选择了刻意低调，喜家德只在自己的微信公众号上做了推广。

◎图片来源：大众点评

这种神操作无异于锦衣夜行。但是，喜家德却是有意为之。

高德福说，进上海，是喜家德“品牌国际化”的重要一步，他希望喜家德能在上海完成又一次“蜕变”，为下一步出海做准备。这其中的关键问题，就是喜家德必须做出‘复购率’。”

他说，上海市场的文化很独特：

1.上海人的消费观念中，饺子是一份菜而不是主食。

2.上海流行打卡，而喜家德却要做复购率。

高德福希望在不做大力的品牌推广时，让门店自然呈现出更加真实的消费群。以此来做出更好的对策。

结果，三个月过去了，各个门店复购率超出高德福的预期。

大众点评上显示，四家门店都达到了4星以上，其中美罗城达到4星半，在消费者点评中，口味赞、服务好、卫生条件好，是获赞最多的。

未来，喜家德将加大上海开店力度“开店数量不限，只要人才跟得上，能开多少开多少。”

坚持小公司心态

创始人高德福一直坚称，“像我们这样的小公司，资源有限，要发展，就要把资源聚焦到一点，实现突破。”事实上，论规模，现在的喜家德，有540多家门店的规模，每年还在新增加100多家门店。论品牌，喜家德美誉度也越来越强。2023年7月1日，第十三届夏季达沃斯论坛在大连举行。喜家德虾仁水饺作为本届大会的餐饮服务品牌，已经连续4年携手达沃斯。

论人才，喜家德通过组织变革，为员工成长提供平台，吸引了大量内部和外部人才。目前，在喜家德管理层中大学生占比达到70%。

可以说，喜家德已经具备了抢夺市场机遇的实力。

比如出海。海底捞、喜茶也都悄然推动了中餐出海的节奏，喜家德也完全可以出海。

“喜家德未来肯定要国际化，但是现在时机不成熟。”

在高德福看来，“如果喜家德现在‘出海’，吸引的都是小合作商。如果在上海做出更强的品牌势能后，吸引的就是大合作商。早出海不如晚出海。”

高德福强调要保持小公司心态，滚雪球式发展，完成阶段目标。“今年的重点市场就是进入上海”。

5年前，高德福就反思，中国企业的通病就是贪大求全。他认为，企业与其全面开花，撒胡椒面，不如把资源聚焦在一点，实现突破。

2013年，喜家德重点深耕黑龙江市场，在当地扎住了根。

2016年之后，重点资源聚焦华北市场，重心是进入北京。目前，喜家德已经在北京市场站稳了脚根。

信奉长期主义

原本，我俩约定每隔四五个月，要对谈一次。但是，这一次隔了太久。

业务忙是一个原因，更主要原因是高德福有意把自己“隐藏”起来。

他躲在喧哗的餐饮江湖边缘，让自己保持冷静。除了参加学习活动，他不做公开分享。他说担心自己的分享“误导”了别人。

“我们还是一家小公司，很多东西还不成熟。把不成熟的东西分享给别人，这不是害别人吗？”

“你知道的，一件事情，我要是做不到90分，都不敢跟别人分享。”

高德福认为，一个模式如果不能被规模来验证，就不是一个好模式。

我问他：“你一直说不成熟，那什么时候是成熟呢？”

“2000家店，至少要达到1000家店，并且我们还活得好好的时候。”

这种严谨，有时候让人看得“着急”，觉得高德福太过小心。

外卖大潮起来时，高德福坚持不做外卖。理由很简单，就是饺子现包现煮才好吃，一旦做外卖，送到消费者手里，就不好吃了。

高德福担心，这会影响消费者对喜家德的品牌认知。

去年下半年，喜家德开始上外卖了。

我问高德福：“外卖大潮起来时，喜家德坚决不做外卖。外卖补贴没有了，扣点提高了，喜家德再做外卖，是不是已经晚了？”

高德福说：“当初没做外卖，是还不确认这只是一时新鲜的新生事物，还是会长期存在的生活方式。”

“对于我们来说，做外卖没有晚与不晚。很多人说的外卖红利是来自平台补贴，我们认为的外卖红利，是消费者在平台上养成的消费习惯。”

“对我们来说，外卖一直有机会。问题的关键是，你的产品力行不行，你的品牌力行不行。要不然，就算有机会，你也抓不住。”

高德福特别强调，用“长期主义”来看一些问题，能治愈焦虑。

“信奉长期主义，在决策时就会学会筛选，优先投入时间做哪些事情，少做哪些事情，以及坚决不做哪些事情。聚焦目标，聚集资源，才能实现优势累积。”

8月27日至29日，餐饮老板内参·大鱼游学将走进上海，拜访喜家德，学习品牌战略与发展。

同时还将探访捞王锅物料理、吉祥馄饨、顶巧餐饮集团、十二弄海派菜、薪火烧肉等企业，学习“魔都餐饮的风向标魔力”，与各品牌负责人面对面深度交流。

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轮值编辑｜于聪聪编辑｜刘珍视觉｜钨琪刘珍

喜家德高德福：让8000+员工跟着企业跑，就一招！

创业永无宁日。

喜家德创始人高德福这两年思考的是，在连锁餐饮趋势不太好时，如何变革。

他先“革”了自己的“命”，从不加盟到向全国招募合伙人，重新上线外卖……

效果尚待验证，但高德福说，遇到挑战就要彻底地改变，不变肯定是等死。

◎餐饮老板内参孟蝶

“快餐企业到底该做80分还是做95分？”

“对快餐企业而言，各方面的极致能让企业发展更好，还是一种限制？”

“如果做到90多分，对行业、对我们企业有怎样的改变和影响？”

在上周六接受内参君采访时，喜家德虾仁水饺创始人高德福说，这是他们最近两年一直在思考、验证的事情。

高德福说，现在喜家德整体运营还算良好，品牌在老百姓心中有一些信誉度，但他还觉得“我们店管得不咋地”，还要继续努力。

“2017、2023，我们做了两年，明年我们还会继续做验证。”高德福认为，现在连锁餐饮趋势不太好，这个问题对于企业和行业来说都非常有意义。

1

喜家德的前15年，

靠一批“听话”的人站稳脚跟

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1990年，高德福用8000元启动了属于自己的第一家餐厅。

现在喜家德虾仁水饺在全国有500+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。

然而2003年，喜家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。一开始赔了5年钱，其中的辛苦艰难自不必言。

高德福说，这5年，他学到了极其宝贵的一样东西：坚持。只要方向是对的，就只剩下时间问题了。

5年后的哈尔滨，已经有了53家喜家德门店，市场开始逐步接受喜家德的产品及品牌。

高德福，第一个时期，喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。

而关于企业发展，他有一个著名的五阶段理论。

2

现在冲击全国市场，

“听话照做”已经不够了

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今年9月份，从不加盟的喜家德开始面向全国招募合伙人。

高德福说，现在是喜家德内部的第二个时期。

现在往全国走，只单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。

这次喜家德开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才来拓市场。

高德福说，目前喜家德已经做完了取舍，只在水饺这一个领域奋战，聚焦到有品质的快餐。

现在唯一值得做的，就是组织能力。企业能做多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你、有多少人跟随你。

喜家德的358制度，一直被餐饮界关注，被很多企业学习模仿。

358制度，是指喜家德对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。

358原本是喜家德合伙人分股权的方式，“现在这个机制在做变革，今年已经把358完全变革掉了”。

高德福说，他们请了咨询公司正在进行完善，现在还没有完全成型，完成后在明年或者后年会做传播告知。

“358实际上只是一个名字，背后想体现的是合伙人机制”，高德福解释道。

员工、职业经理人，在一个企业内的晋升是一定有天花板的，必须要通过跳槽来实现职位晋升。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为企业就是自己的。

企业为培养员工付出了很多时间和成本，为了不让成熟员工走掉，合伙人机制是非常必须的。

3

怎样让员工跟着企业跑？

讲，拼命讲、用事实讲

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喜家德有8000+员工。怎样让越来越多员工、新加入的员工理解、认同、跟随企业目标？“讲，拼命讲、用事实讲，再把制度结合上就行了”。

喜家德创始人高德福认为，员工对企业目标的认知和执行很简单，“你查什么他就做什么，你奖励什么他就做什么，你罚什么他就不做什么”。

但讲什么很重要，高德福要将“初心”注入。

从做正餐到做连锁，高德福说，他们当时第一个想法就是赚钱，领着老家这些人走出来，这个初心到现在也没变。

喜家德从哈尔滨到大连、沈阳，今年去了北京、深圳，遇到一些临时性的困难。但都没有停，而是想改变打法继续走，明年去上海、未来要出国，把中国水饺真正带到全世界。

喜家德已经走过了近16个年头，“我们为什么还活着？现在回头看，我们当初做的几件事是解决了一些社会问题的”。

高德福说，做企业、做餐饮要承担一定的社会责任、解决一定的社会问题，才有机会走得更远。

2003年喜家德开始做饺子时，水饺在东北并不是一个好品类。

东北人爱吃饺子，但是不出去吃，都在家自己包饺子，担心外面的饺子馅儿不干净、不卫生。

喜家德把饺子馅儿摆出来给大家看、现包现煮，做一字型饺子、吃的时候能咬一口看清楚馅儿，饺子馅儿不放酱油、只卖很少几个品种……

“我们这几个创新其实都在解决一个问题，让老百姓敢放心出来吃饺子”，高德福说，正是解决了这个社会问题，才有了喜家德这十几年的发展。

做了水饺这个品类，就希望这个品类越来越好、市场越来越大。

喜家德这些年，基本年年都在调整价格。“我们把价格平均拉高，留出来一部分空间给模仿者和竞争对手”。

高德福说，他不希望看到大家用低质低价搞竞争，如果水饺品类被做差、做乱了，大家只会又不敢出去吃饺子了。

“我们的愿景是‘遍布世界、传承百年’，这些年所有的变革、政策制定都是围绕这个点在做”。

4

越是大品类越要先做好基础，

突破性创新不着急

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喜家德最初定位是现包现煮、水饺专家级领导者，馅料3+2、坚持不外卖。

今年喜家德做了几项前所未有之举——推出了西虹市首富、酸辣五花肉等“饺子锅”，而且上了外卖。

对于这些改变，高德福表示，一成不变的东西很容易被时代淘汰。“原本我们更多是产品思维、做好自己，现在我们以顾客满意为导向、以市场需求为导向”。

比如原本坚持不外卖，喜家德现在也开始做了外卖。“外卖是趋势、是需求。”高德福说，有一些顾客来不了店里，有了外卖也能在家吃饺子了。

他们现在有三分之二门店做了外卖，没有全面开。“开始做外卖是为了解决这部分顾客需求，但目前不是我们的增长点”，现在只是解决外卖需求，摸索出怎么做得更好之后，才会加大外卖力度。

今年做的这些变化，“还是围绕饺子这一件事来做，我们主线没有变，只是在饺子品类做了一些创新”。

“水饺，还是中国人能把它做明白”，高德福说。这个品类会越来越好、越来越大，饺、饭、粉、面、粥这些大品类的市场会越来越大。

但品类的趋势和创新点“现在还说不好”，“我们自己也在摸索这件事，比如我们的饺子锅、麻辣水饺，都还在实验阶段”。

△2015年喜家德成功挑战万人包饺子吉尼斯现场图片

水饺品类发展的大方向，高德福认为，这几年还是应做基础、做品质，不应该在突破性的创新上下太多功夫。

未来会随着智能、科技的影响，可能会增加一些经营模式的创新。“我们正在尝试机器人包饺子，不过还在内部试验阶段，还没摸出什么心得”。

每一次的变革，赢了更好，失败了就是跌下深渊，但不变肯定是等死。

企业发展好的时候就少变，做优化；遇到不好的时候就一定要变，遇到挑战的时候就要彻底地改变。

“今年我们主要做了组织变革、初心梳理。2023年我们可能更多地去做优化，继续尝试做极致，试试看做到90分以上”，高德福说。

喜家德连锁扩张模式及连锁门店组织形式研究

喜家德是专注水饺的连锁品牌，在全国超过600家门店连锁遍布40多个城市，员工超过8000人。关于喜家德的成功，最为人津津乐道的是其“35820”合伙人机制，仿佛这便是连锁企业制胜的关键。但殊不知喜家德合伙人机制正向外部进一步演化，牵引着喜家德实现更大的抱负。

一、再谈喜家徳“35280”合伙人机制华扬资本股权激励项目组根据网络信息对喜家德“35820”合伙人机制作了整理，如下：

对于公司职能管理层，也会根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，则可以2％-5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。

网络上对这种模式的研究可谓比比皆是，笔者在此仅对其做个简单：

1、建立门店员工发展通道：从干股（虚拟股）到合伙股份（实股），从3%到20%，以利润分配比例为导向，建立明确的晋升发展通道，指引员工向更高级的管理岗位晋升，赋能员工使其充满干劲。

2、建立门店人才的培养机制：从店长到片区经理晋升过程中，有一个重要的指标，即培养5名以上新店长，超过这个数量前面便是事业的坦途，“教会了徒弟撑饱了师父”，内部优秀人才不断得到锻炼、不断涌现。

3、建立总部人才的培养机制：针对总部职能部门人员，以门店收益作为激励，也是一种变向的“股权激励”（也因为，总部层面不太好实施股权激励，具体原因后文详述），激励总部人员作出更多贡献，获得额外的收入。

笔者提请读者关注，以上所述的相关比例只是一个基准值，实际操作中相关比例的确定与具体、复杂的现实因素相关。实际上，许多门店的股权比例并未完全遵循“35820”的规则。

二、喜家德外部合伙人机制喜家德“35820”合伙人机制为业界贡献了经典的连锁企业组织管理经验和案例，但笔者猜测，可能公司仍然觉得这种发展模式扩张速度不及预期，于是更大胆地创造出了另一种合伙人机制。

“品牌加盟”素来是连锁企业扩张的加速器，但显然，面对门店数量与门店品质之间的选择，喜家德更倾向于后者，其官网更是在首页上郑重作了“不加盟声明”。

2023年9月，喜家德正式对外启动“喜家德合伙人/开发合伙人招募”。笔者摘要其中关键要点，如下：

1、喜家德合伙人模式是什么？（1）合伙人模式：合伙人模式不需要缴纳加盟费、品牌使用费等，您投入的资金将作为您所持有的店面合伙份额的投资款，合伙人对投资店面共同经营管理，共享收益、共担风险。

（2）开发合伙人模式：“开发合伙人计划”是喜家德专门针对有开发选址特长的人开放的一种合作方式，让有开发选址擅长点的人才在喜家德品牌平台上得到发展。

2、喜家德合伙人入股比例？（1）合伙人模式：入伙比例分为8%、16%、24%和32%，共4个级别，参股比例主要由以下条件决定：

①在规定的培训期(1-6个月）通过开店资格考核，经营管理能力得到验证；②专业能力在组织内部的决策与贡献程度；③启动资金；以上条件均有客观数据衡量。

（2）开发合伙人模式：开发合伙人将入伙其所开发新店份额的5%，无需投入到门店运营及管理中，但必须全职参与选址开发工作。根据喜家德官网显示，喜家德单店建店成本在120w-200w之间，投资回收期预计平均18个月左右。

3、喜家德合伙人入选标准？喜家德对于外部合伙人的选择标准，相较一般连锁企业而言比较严格，比如：年龄在28-42岁之间，统招大专以上学历，身体健康，普通话良好；在所选城市有良好商业人脉、对餐饮市场有深入见解者优先。

喜家德没有采用“加盟”，而是凭借品牌与质量等优势招募真正有经营能力、经营资源和经营资金的合伙人，并进行严格的培训。从某些方面来说，通过这套程序招募来的合伙人质量可能更高于内部培养的店长，而因对合伙人的特定要求，也决定了合伙人拓店速度将更快于内部培养的店长。更重要的是，追求速度的同时，喜家德并没有丢失对质量的要求。

三、连锁企业组织形式的选择关于喜家德合伙机制，值得关注的一点是其合作形式，也即门店的组织形式。根据官网及公开资料显示，喜家德门店几乎全部都是以有限合伙企业的形式存在。

门店的组织形式，也是很多连锁企业非常明显的差异，如百果园门店采用的是“个体户”形式，西贝莜面村采用的“子公司+分公司”形式。

对连锁企业而言，门店是创造利润的排头兵，所以门店的组织形式一定程度上决定了企业的商业模式及未来资本规划路径。也对于连锁企业这是个极为重要的事情，如不提前规划，以后恐怕悔之晚矣。

1、三类门店组织形式的优劣分析

2、关于门店组织形式重点问题的解释

（1）哪种组织形式最适合门店？理论上，分公司是比较合理的方式。但实际需结合创始人想法、商业模式、风险意识等情况进行综合分析，没有最适合，只有相对适合。

（2）个体户形式的门店为什么不具备资本价值？个体户形式上不具备资本价值，因不能与总部合并报表，且与总部之间的资金流转是个问题，即使是直营门店，其收入不能算作总部的收入。但这个事情也并不绝对。以百果园为例，虽然门店收入与总部没有直接关联，但按照规定，门店30%的利润需要上交总部。这就构成了总部收入的来源，所以从这个角度来说，百果园并不是一个生鲜品牌，而是一家服务公司。

（3）经营性的有限合伙企业的普通合伙人风险很高？

理论上确实是这样，根据《中华人民共和国合伙企业法》第二条规定：有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。

但也有相应的应对方法。以喜家德为例，部分喜家德门店会通过成立有限公司来担任有限合伙企业的普通合伙人（部分喜家德门店仍是以个人担任普通合伙人），而在法律上，有限公司的股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。但需要注意的是，根据笔者了解的信息，目前并没有相关法律条文佐证这一观点，但是目前较为通用的做法。关于门店组织形式的相关问题涉及商业、法律、税务等多个领域，受限于篇幅，本文仅重点列举以上三个问题与大家进行交流。

再次提请读者关注，再好的合伙模式也需结合企业的实际情况进行设计，切不可“照葫芦画瓢”、“照搬照用”。